Библиографическое описание:

Фокеева К. Н. Организационная структура лизинговой компании // Молодой ученый. — 2012. — №5. — С. 238-241.

При осуществлении проекта его результат решающим образом зависит от организации управления. Использование имеющейся у компании информации будет неэффективно, если менеджер проекта не обладает необходимыми полномочиями, и поддержкой со стороны команды исполнения проекта, а также функциональных руководителей. Организационная структура зависит от вида деятельности и количества осуществляемых проектов, поэтому разрабатывая организационную структуру необходимо учитывать особенности компании, в которой она будет внедряться. В данной статье будут рассмотрены организационные структуры с точки зрения управления проектами для выявления организационной структуры подходящей лизинговым компаниям.

Под организационной структурой понимается совокупность взаимодействия подразделений, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу распределения уровней и областей ответственности, а также распределение полномочий внутри компании. На основе организационной структуры осуществляется взаимодействие между подразделениями, формируется команда проекта, упорядочивается работа сотрудников компании, происходит определение сроков исполнения процедур, рациональное использование ресурсов компании, а также повышение конкурентоспособности.

Начнем с того, что рассмотрим организационную структуру, которая используется в лизинговых компаниях (рис 1).

Во главе лизинговой компании стоит генеральный директор. У его в подчинении находятся функциональные руководители, которые отвечают за выполнение их подразделением определенного этапа лизингового проекта. Взаимодействие между подразделениями происходит на уровне движения документов. В лизинговой компании основным видом деятельности является осуществление лизинговых проектов. Осуществление проекта предполагает формирование команды проекта во главе с менеджером проекта. В данном случае получается, что менеджер проекта находится на том же уровне подчинения, что и другие сотрудники, вовлеченные в исполнение проекта. Единого контроля и мониторинга при реализации в приведенной организационной структуре не осуществляется. Генеральный директор владеет все информацией. Но, в неделю может осуществляться 10-15 проектов, и он не может заниматься детализированным контролем и мониторингом за каждым проектом.

Врезка1



Врезка2Врезка3Врезка4Врезка5



Врезка6Врезка7Врезка8

Врезка9

Врезка10Врезка11

Врезка12Врезка13

Врезка14





Этап проекта Этап проекта Этап проекта Этап проекта

Рис. 1 Организационная структура лизинговой компании


К основному достоинству такой организационной структуры можно отнести то, что она позволяет быстро и эффективно отслеживать возникающие проблемы на каждом этапе реализации проекта и быстро их устранять.

Недостатками же такой организационной структуры является:

  • Отсутствие целостной команды проекта;

  • Отсутствие единой системы мониторинга и контроля за проектом;

  • Отсутствие четкости в соблюдении регламента реализации лизингового проекта;

  • Дублирование функций;

  • Возникновение ошибок при реализации проекта и трудность в установлении виноватых;

  • Отсутствие необходимых полномочий и ответственности у менеджеров по продажам;

  • Снижение производительности сотрудников вовлеченных в исполнение лизингового проекта, из-за давление и со стороны функционального руководителя и со стороны менеджера по продажам.

Данная структура эффективно существует и применяется в лизинговых компаниях. Но такая организационная структура не совсем соответствует проектной деятельности.

Рассмотрим существующие организационные структуры в проектной деятельности и на их основе дополним или изменим приведенную организационную структуру.

Согласно PMBOK выделяют следующие типы организационных структур:

  • Функциональная;

  • Матричная;

  • Проектная.

Рассмотрим каждый тип подробнее. Функциональная организационная структура является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. При функциональной организационной структуре также выполняются проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения. Если проекты, которые ведутся в организации, повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия. Приведенная выше организационная структура соответствует функциональной структуре. Разница заключается в том, что в лизинговой компании все подразделения задействованы в проекте.

Противоположно функциональной является проектная организационная структура, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу - команды управления проектами образуют собственные подразделения, возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. В проектной структуре у менеджера проекта исчерпывающие полномочия. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Казалось бы, логичнее всего внедрить проектную организационную структуру в лизинговой компании, так как она основана на управлении проектами и большая часть ресурсов организации задействована именно в них. Но в компании за месяц может осуществляться 30-35 проектов одновременно и это требует дополнительного контроля со стороны функциональных руководителей. Так что данная организационная структура не подходит для лизинговых компаний по следующим причинам:

  • большое количество проектов за определенный промежуток времени, делает невозможным создания обособленных подразделений для проекта;

  • полные полномочия менеджера проекта, делают неэффективным работу подразделений компаний;

  • несоответствие уровня полномочий и уровня ответственности менеджера проекта;

  • участие сотрудников сразу в нескольких лизинговых проектах.

В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Слабая матричная структура сохраняют многие характеристики функциональной организации. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены. В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис.2).

Врезка15



Врезка16Врезка17Врезка18Врезка19



Врезка20Врезка21Врезка22Врезка23

Врезка24

Врезка25

Врезка26





Рис. 1 Сильная матричная организационная структура лизинговой компании


Сильная матричная структура позволяет решить следующие существующие недостатки функциональной организационной структуры:

  • упорядочить работу сотрудников компании;

  • сформировать команду проекта во главе с менеджером проекта;

  • наделить менеджера проекта соответствующими полномочиями и обязанностями;

  • возможность осуществлять единый контроля на протяжении всего лизингового проекта;

  • планировать время на осуществление одного лизингового проекта.

Можно сделать вывод, что наиболее предпочтительной организационной структурой в лизинговой компании, является сильная матричная структура, так как учитывает особенности лизинговой деятельности и исходя из них позволяет осуществлять эффективное взаимодействие между подразделениями.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle