Библиографическое описание:

Перевезенцева Е. Д., Карцева Н. С., Бачинский А. Г., Батанова М. В. Организация разработки нового продукта // Молодой ученый. — 2016. — №20. — С. 402-408.



 

Организация разработки нового продукта

Для того, чтобы реализовать инновационный процесс можно следовать одной из трех известных методик:

1)     последовательная форма организации работ;

2)     параллельная форма организации работ;

3)     интегральная форма организации работ.

Рассмотрим каждую из них.

Последовательная форма организации работ или же традиционная, т. к.:

  1.                На нее не влияет степень распада научно-технической, производственной и сбытовой деятельностей в обзоре предприятия.
  2.                Возникла намного раньше других форм. Придерживаясь данной формы процесс нововведений будет реализоваться в несколько этапов, сохраняя строгую очередность работ, которые выполняются на функциональных подразделениях предприятия. Последовательность типов и этапов работ зависит от технологии НИОКР.

Проводимые работы каждого этапа имеют строгий регламент, который включает в себя конкретное задание, после завершения которого идет прием результатов в соответствие с выданным заданием. После завершения любого этапа работы передаются в следующее подразделение. В момент передачи руководством может быть принято решение, как о продолжении работ, так и об их завершении. У последовательной организации работ есть свои плюсы и минусы.

Основным преимуществом этого метода считается сокращение финансовых рисков, связанных с процессом нововведений, ведь каждый этап позволяет провести оценку и внести соответствующие коррективы или остановить работы, если это необходимо. Помимо этого, становится проще контролировать процесс работ, т. к. каждый этап осуществляется по одной и той же схеме без смены подразделения.

Недостатками данного метода считаются:

1)        усложнение процесса внесения усовершенствований, и ликвидации изъянов на завершенных этапах. В зависимости от этапа, на котором обнаружены недостатки, стоимость их устранения может существенно возрасти;

2)        увеличение сроков производства новой продукции (т. к. руководство должно рассмотреть результаты и принять решение о продолжении следующих работ каждого этапа);

3)        на успех процесса нововведений влияет качество и эффективность согласованности между задействованными подразделениями, при последовательной организации работ это сложно осуществить;

Далее обратимся к параллельной форме организации процесса инноваций. При использовании данной методики работа каждого этапа происходит независимо от предыдущего этапа и начинается еще до завершения предшествующего. Возможна организация работ смежных этапов в разных подразделениях в одно время. При этом оценивать работы того или иного этапа и принимать решения о том, продолжать или прекращать дальнейшие работы необходимо после окончания соответствующего этапа. Данная форма дает возможность уменьшить сроки процесса инновации, но при этом возрастают риски в необходимости дополнительных затрат, если руководство решит прекратить работы. Предприятию приходится платить за выполненный этап, а также за уже запущенный следующий этап. Параллельная форма организации процесса инноваций похожа на последовательную, но различием является сокращение сроков реализации работ, которые могут привести к дополнительным затратам.

Ну и наконец рассмотрим интегральную форму организации процесса инновации. Интегральная организация работ называется также метод совместной разработки или совместного конструирования, и, кроме того, метод параллельного проектирования. При использовании этой методики практически все виды работ, которые относятся к созданию новой продукции происходят в одно время. Для того, чтобы реализовать такую форму организации создают комплексную бригаду (группу), в которую входят конкретные специалисты, которые необходимы, чтобы выполнить определенный комплекс работ. Проект инновации в такой ситуации представляет собой непоследовательность этапов, которые реализуются различными подразделениями предприятия, а комплексный проект, который имеет единое руководство, которое в свою очередь решает конкретные проблемы. Также преимуществом становится возможность в полном объеме использовать возможности всех разработчиков проекта, которые объединены в целевую проектную группу.

Эксперты считают, что использовать интегральную организацию процесса инновации выгодно для сокращения длительности проведения НИОКР на 30–50 % и уменьшения числа вносимых в проект поправок при его осуществлении, а также для сокращения времени выпуска новой продукции и на рынок. Интегральная организация работ способствует созданию внутреннего климата на предприятии, который в свою очередь дает начало росту творческой инициативы и производительности труда.

Формы организации научно-технической деятельности

В настоящее время появляется все больше устойчивых механизмов организации научно-технической деятельности, которые отражают совокупность особенностей интеграции науки и производства, важнейшими из которых являются: направление исследований и разработок на потребности рынка; увеличение влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на установление целей и стратегий предприятия.

Организация и управление научными исследованиями могут быть представлены разными формами, например, в виде:

  1.                Государственных научно-технических центров (институтов, конструкторских бюро, специальных конструкторских бюро и др.).
  2.                Государственных научно-технических программ.
  3.                Независимых научно-технических организаций (научно-технических центров, научных лабораторий, венчурных компаний и др.).
  4.                Внутри фирменных научно-технических центров.
  5.                Научно-технических филиалов и дочерних научно-технических компаний промышленных фирм и ТНК.
  6.                Внутри фирменных сетей научных подразделений (подразделений НИОКР).
  7.                Научно-технических (творческих) коллективов по программам и проектам.
  8.                Технопарков.
  9.                Корпораций научных и технических коллективов типа «вуз — завод», «университет — фирма» и других.

Разработку инноваций для отдельных видов продукции реализуют в виде новых поколений такой продукции. Она включает в себя новые, отличающиеся характеристики и качество. У каждого последующего поколения меньшая продолжительность жизненного цикла, но при этом больший поток информации, который сопровождает создание новой продукции, также появляется возможность параллельно выполнять работы по новациям новых поколений.

Реализацию инновационной деятельности чаще всего осуществляют в виде конкретных инновационных (инвестиционных) проектов. Таким проектом может являться: дело, деятельность, мероприятие, которое предлагает осуществить комплекс определенных действий, которые обеспечивают получение новых результатов, достижения новых целей, также проектом может быть система организационных, правовых, методических, расчетных, теоретических и финансовых правил и документов, которые необходимы для того, чтобы осуществить целенаправленные действия для развития предприятия и обеспечить его конкурентоспособность в условиях между народной интеграции рынка.

Новшеством 80х годов стало создание и развитие интегрированных систему правления процесса инновации, который выделился на фоне общего процесса управления производством и выпуском традиционного продукта. Переход к новой системе управления подразумевает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

Развитие интегрированных систему правления инновационным процессом

Под управлением ново введениями понимают совокупность главных функций планирования, направленных на решение специфических проблем, связанных с поиском идеи, разработкой и внедрением нововведений, которые будут обеспечивать конкурентоспособность предприятия в течение всего периода его жизни.

Со сферой управления инновациями связанны все стороны производственной деятельности предприятия, которые направлены на получение выгоды (прибыли) или финансового эффекта: научные исследования и разработки (НИОКР), производство, сбыт, финансирование работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и т. д.

Для успешного управления инновационными процессами необходимо решить следующие задачи:

  1.      Проанализировать рынок для выявления необходимых новаций, включая выявление: желаемого спроса на новую продукцию в части их качества, потребительской характеристики и уровня цен, условий поставок и обслуживания; взаимосвязи и взаимозаменяемости с существующей продукцией; целевых групп (сегментов рынка) для новой продукции и стратегии ее продвижения на рынке.
  2.      Составить прогнозы о жизненных циклах новых продуктов и необходимых мероприятий по их созданию, производству и сбыту этого продукта в течение его производства.
  3.      Выявить системы сбыта новой продукции.
  4.      Провести SWOT-анализ условий обеспечения ресурсов, которые необходимы для производства. (материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура рынков ресурсов).
  5.      Определить субподрядчиков, которые помогут осуществить освоение и необходимые поставки оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определить степень и форму их участия в реализации инноваций (партнерство, создание совместных производств и др.).
  6.      Проработать взаимодействие с конкурирующими фирмами при освоении технически сложной и (или) рисковой продукции.
  7.      Оценить и проанализировать затраты и выгоды вариантов инноваций и их запуска, учитывая реальную и прогнозируемую рыночную конъюнктуру.
  8.      Оценить эффективность нововведений в определенные нововведения и планирование инноваций как инвестиционных проектов, учитывая альтернативные варианты инвестиций в иные проекты.
  9.      Проанализировать ожидаемые риски и неопределенности. Определить средства и методы их минимизации и управлениями.
  10. Исследовать технологический уровень конкретных инноваций и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе производства, освоения, размещения и поддержания минимального уровня продаж на рынке.
  11. Определить организационную форму проведения работ создания, освоения и производства, а также сбыта новой продукции.

В случаях, когда нововведение является технологией, организацией производств и процессом управления, управление нововведениями направлено на решение проблемы, аналогичной проблеме обеспечения производств и сбыта продукции при внедрения новой продукции. Дополнительно в таких случаях рассматривают вопрос возможности насыщения рынка существующим продуктам с помощью более производительных технологий и организационных нововведений.

В практике функционирования ведущих фирм в развитых странах наблюдается, что их успехи связаны с разработкой интегрированных систем управления инновациями.

В понятие системы управления входит создание структуры инноваций и сопутствующих культур управления инновациями, основным направлением технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) является создание нового продукта и интеграция его в общий стратегический план его развития.

Политикой роста компании непосредственно является постоянная перспектива инноваций, включающая в себя необходимость создавать новую продукцию и новые совершенные методики по производству и управлению; диверсифицировать деятельность и проникать в новые сферы бизнес-сообщества и на рынки. Для этого нужно децентрализовать управление творческими деятельностями, использовать принципы малого бизнеса, учитывая рисковый капитал, перемещающийся из сферы независимых рисковых фирм и фондов рисковых капиталов в сферу интересов и деятельности промышленных компаний.

На сегодняшний день одним из главных методов для того, чтобы сохранить активность и стабилизировать позиции ведущих фирм является усовершенствование инноваций.

Для реализации данной политики необходимо следовать главным принципам, а именно:

1)        создать внутренний климат и условия, которые стимулируют творческий поиск и освоение инноваций;

2)        нацелить инновационный процесс на нужду потребителей и сформировать дополнительный спрос;

3)        интегрировать и подчинять приоритетные направления новаторской политики для достижения стратегических целей и конкретных задач, которые обеспечивают успех предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

4)        ускорить процесс «исследование—производство—сбыт», в том числе сократив число уровней управления инновационными процессами;

5)        максимально сократить сроки разработок и внедрений инноваций, организации инновационных процессов, используя непоследовательную схему («эстафетный принцип»), а максимально возможное параллельное решение конкретных инновационных задач создания, организации производства и сбыта новой продукции.

Подразделения развития новой продукции

Основной задачей инновационных систем управления является создание более гибких и комплексных систем планирования, координации и стимулирования нововведений, которые направлены на развитие компании, в том числе ускорить разработку и внедрение нового продукта, специализируясь на работах в рамках новаторского процесса.

На практике реализовать это можно рассредоточив службы и отделы, которые осуществляют реализацию технической политики и управление инновациями, на различные уровни организационных (управленческих) структур и внедрив отлаженную систему их взаимодействия и контроля. Данный подход дает возможность добиться наиболее высокого уровня специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование нового продукта и новых видов производимой продукции. Этот подход широко распространяется и продолжает эффективно функционировать во многих лидирующих компаниях.

Отрасли, связанные с наукой, перешли к новым интегрированным системам управления процессами нововведений, которые рассматривают их как самостоятельные объекты управления.

Для управления нововведениями данным способом необходимо:

1)        создать на высших уровнях управления компанией специализированные формирования и подразделения, например, советы, комитеты или рабочие группы, занимающиеся разработкой научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;

2)        создать центральные службы новой продукции;

3)        выделить целевые проектные группы по разработке нового продукта;

4)        повысить роль подразделений НИОКР, которые охватывают производственные отделения, научные лаборатории и научные центры, которые занимаются деятельностью нововведений;

5)        повысить уровень образования на венчурных подразделениях и фондах стимулирования деятельности инноваций;

6)        организовать консультационную помощь в области инноваций;

7)        создать специальные отраслевые лаборатории, связанные с проблемами освоения новых технологий.

Создание советов, комитетов и рабочих групп, занимающихся разработкой технической политики, обычно осуществляется крупными корпорациями и ТНК, которые выпускают наукоемкие продукты. На них, как правило, возлагают выявление стратегического направления инноваций и разработку конкретных предложений для принятия решения советом директоров фирмы. Такие формирования состоят из руководителей центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руководителей производственных отделений и дочерних компаний.

Координацией работ отдельно взятых подразделений, которые готовят предложения и организовывают осуществление инноваций обычно занимается комитет по планированию новой продукции в рамках осуществления единой стратегии по инновациям и технической политики фирмы.

Центральным службам новой продукции необходимо разработать техническую политику, контролировать и координировать инновационную деятельность, проводимую подразделениями предприятия, а также способствовать и ускорять процессы передачи и выпуска инноваций в производственные отделения фирмы.

Подразделения новых продуктов создают в виде самостоятельных специализированных отделов компании, чтобы осуществлять непосредственную координацию всей деятельности нововведений, используя закрепленные направления, а также согласовывать цели и направления его технического развития, разрабатывать планы и программы деятельности инноваций, следить за созданием и внедрением нового продукта и рассматривать проекты новых продуктов.

Проектно-целевые группы НИОКР и производства нового продукта — это самостоятельные хозяйственные подразделения, которым необходимо обеспечить комплексное выполнение работ, связанных с созданием, внедрением и серийным производством конкретной новой продукции или осуществлением конкретных проектов. Эти группы относятся к среднему уровню управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Создание целевых групп осуществляется на временной или постоянной основе сроком от 2–3х до 10ти и более лет. Зачастую такие группы возглавляют непосредственные авторы инноваций. Обычно действия этих групп не согласовываются с другими подразделениями предприятия. Кроме того, происходит создание временных коллективов, чтобы решать конкретные инновационные задачи.

Новой формой организации инновационных процессов являются центры развития. Главный элемент такой организации — это самостоятельное хозяйственное подразделение, которое не имеет отношения к основной деятельности предприятия. На оплату влияет коммерческий результат этой деятельности. Коммерческие риски и неудачи, которые свойственны процесс у инноваций в сфере производства и сбыта, не подвергаются административным санкциями штрафам.

Более важную роль теперь играют отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе. Теперь они отвечают не только за поиски идей и разработку новых продуктов, но и за их быстрое подведение к стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. В связи с этим происходит увеличение объема финансирования этих подразделений, который достигает 3–10 % от объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Венчурные подразделения организовываются крупными предприятиями, в корпорациях, используя собственный венчурный (рисковой) капитал. Венчурные компании, достигая успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные меж фирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, которая направленна на обеспечение его долговременного успеха.

Фондам стимулирования инноваций в производственных отделениях необходимо повышать конкурентоспособность продукции и эффективность производственно-сбытовой деятельности отделений в целом, активизируя инновационные процессы по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продуктов (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях, в них входят специалисты по широкому кругу вопросов: исследований, разработок, производства и сбыта новых продуктов, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

Специфика и опыт внедрения интегральной организации инновационного процесса в фирмах США и Японии

Внедрив интегральную организацию работ в уже сформированные подразделения, которые занимаются созданием нового продукта (отделения или отделы разработки новой продукции, проектно-целевыми группами), появляется возможность также разработать процедуры контроля за ходом процесса нововведений, а также перераспределить роли и функции участников целевых проектных групп (комплексной бригады).

Проанализировав деятельность комплексных бригад предприятий США и Японии можно сделать вывод, что организовать эффективное сотрудничество между специалистами и руководителями в рамках много профильной комплексной бригады (проектной целевой группы) — достаточно сложная задача.

Для того, чтобы обеспечить успех деятельности такой группы необходимо организовать и реализовать ее работу как коллективный рабочий орган предприятия по созданию и внедрению конкретного нововведения (проекта).

Невозможно быстро перейти к интегральной организации. Во время перехода руководство фирмы сталкивается с изменениями своего стиля управления и рядом дополнительных серьезных обязательств по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) системе вознаграждений нужно в большей мере быть ориентированной на достижение общих результатов группы в целом (реализация проекта в срок, удовлетворение все мне обходимым требованиям соответствующих функциональных подразделений, соблюдение всех иных ограничений технических условий). Хорошо выполнив работу вознаграждение может получить весь временный коллектив. Благодаря новой системе вознаграждения происходит ориентация специалистов и руководителей на необходимость изменить свои цели и оптимизировать создаваемые инновации, чтобы достичь успеха проекта в целом.

В американских корпорациях при формировании смешанных целевых групп чаще всего используется система организации работ. В то время, как японские предприятия уделяют больше внимания личностной стороне процесса разработки новой продукции, и на их успех по большей части влияет мотивация членов проектных групп (их называют также комплексными бригадами). В это же время японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, их службы разработки новых продуктов чаще всего охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности предприятия.

Формируя целевые проектные группы (смешанные или комплексные бригады) необходимо в их состав включать определенную категорию участников: исследователей, разработчиков, экспертов консультантов, спонсоров, руководителей (входящих в состав группы), руководителей фирм и административный состав, который контролирует и обеспечивает инновационный процесс.

Исследователям предоставляют возможность поучаствовать в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. И мне обходимо определить новые подходы к созданию новой продукции или использовать уже имеющиеся или разрабатываемые технологии. Выполняя свою работу исследователям дают свободу выбора, в то время как другим участникам инновационного процесса важно учитывать множество ограничений (затраты, сроки, качество и др.).

Разработчикам в инновационном процессе достается решающая роль, ведь именно они создают из идем товар. Чтобы успешно выполнить поставленные задачи разработчикам нужно добиться сотрудничества с исследователями и экспертами-консультантами. Для этого необходимо обеспечить привлечение разработчиков к исследованиям и хорошо, если среди исследователей специалистов есть те, кто пользуется авторитетом среди разработчиков. Чтобы достичь успеха проекта нововведений важно эффективно управлять общением и отслеживать обмен информации между исследователями и разработчиками, а также между разработчиками и экспертами-консультантами.

Эксперты — консультанты числятся в составе группы (бригады) на временной основе. Становятся ими штатные специалисты фирмы, организовывающие производство, маркетинг, сбыт, финансовые и другие вопросы. С привлечением экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе возрастают шансы проекта на успех.

Спонсор организовывает взаимодействие между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он помогает вовлекать в инновационный процесс необходимых руководителей подразделений и защищает проект от неоправданных нападок своим авторитетом. Спонсором обеспечивается поддержка членам проектной группы, если возникает конфликт, а также создается устойчивость интегральной организации инновационного процесса в общем. Спонсор не осуществляет непосредственное руководство проектом, но его поддержка может быть решающей.

Обязанности спонсора, обычно ложатся на сотрудника фирмы, но он также может являться и специалистом со стороны, но его авторитет и организаторские способности должны позволять ему защищать проектную группу от нападок других служб предприятия.

Руководители, которые входят в состав проектной группы (бригады), непосредственно управляют процессом инноваций. Они отвечают за организацию работы проектной группы и могут быть назначены из числа сотрудников, которые имеют необходимые технические знания и организаторские способности. Продолжительность времени принятия решения проектной группой прямо пропорциональна количеству руководителей, которые входят в ее состав. С увеличением числа руководителей возрастает риск возникновения конфликтов в повседневном управлении деятельностью проектной группы (смешанной бригады).

Высшим руководителям следует обеспечить выполнение вопросов стратегического управления: распределить ресурсы, сформулировать цели фирмы, определить задачи подразделениями т. д. Относительно к работе проектных групп основное внимание высшего руководства направлено на обеспечение достижения целей создания нового продукта в соответствии с поставленными ранее задачами и действующими на фирме требованиями и нормами, которые предъявляются к качеству, документации и т. д., а также взаимодействие групп (бригад) с прочими подразделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшее руководство может составить грамотную оценку значению создаваемой продукции для предприятия, учитывая сравнение его с другой продукцией этого же предприятия и предприятий конкурентов. Деятельность высшего руководства в составе проектной группы (бригады) очень важна и полезна. Однако, если в работе одновременно участвует большое количество (более двух) руководителей, то это практически нейтрализует все преимущества интегральной организации инновационного процесса.

Административным персоналом выполняются определенные функции, связанные с администрированием и контролем, направленные на реализацию инновационного процесса. Не посредственного влияния на результаты проекта административный персонал не оказывает, но в результате его действий может быть создана отрицательная деловая и творческая атмосфера в группе (бригаде). Присутствия административного персонала не избежать. Поэтому для изоляции разработчиков и исследователей от административного персонала предлагается распределить административные дела между руководителями, входящими в состав группы (бригады).

В условиях конкуренции на между народном рынке фирме часто необходимо создавать несколько проектных групп или смешанных комплексных бригад для скорейшего создания видов высоко качественной продукции.

В этом случае возможно применение альтернативных вариантов организационных решений, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1)     Включить целевые проектные группы (смешанные бригады) в существующую структуру фирмы.

2)     Создать отделения новой продукции.

3)     Создать несколько отделов новой продукции.

Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре создает некую гибкость при внедрении нововведения без серьезной реорганизации управления, но такая форма работ не помогает налаживать деловые контакты и устанавливать атмосферу сотрудничества между группой и подразделениями фирмы, которые необходимы для создания эффективной интегральной организации инновационного процесса. Проектные группы или бригады являются недостаточно большими, чтобы противостоять инерции подразделений фирмы и создать благоприятную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Но данную организацию работ используют даже в крупных фирмах.

Создав единое отделение, которое будет обеспечивать создание новой продукции для всей фирмы, можно объединить усилия отдельных групп разработчиков, что приведет к увеличению их общего потенциала и облегчит внедрение новых форм управления инновационным процессом. Но от первоначального эффекта вскоре ничего не останется, отношения нового отделения с другими подразделениями приобретут конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделения исчезают или становятся обычными отделениями фирмы. Избежать этого можно, если отделение, специализирующееся на разработке нового продукта будет иметь размеры (сопоставленные с соответствующим объемом работ), достаточно большие для того, чтобы реализовать собственную стратегию, ведь она рано или поздно будет противоречить стратегии остальной части фирмы.

Поэтому выбирая конкретную альтернативу для реализации инновационного процесса необходимо учитывать объективную оценку масштаба данной деятельности. И зачастую выигрышным может оказаться промежуточное решение, когда целесообразно создать несколько отделов новой продукции и подчинить каждый из них соответствующему по тематике отделению фирмы.

В отделах новой продукции может эффективно использоваться интегральная организация инновационного процесса, но в них не проводятся исследования (фундаментальные и прикладные). Поэтому зарождение новых идей часто происходит в других (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно становятся частью соответствующего отдела, с помощью прикрепления их к целевым проектным группам или смешанным бригадам. Благодаря временной совместной работе происходит установление сотрудничества между исследователями и разработчиками. Потому же принципу участвуют в создаваемых в этих отделах проектных группах или комплексных бригадах и другие участники инновационных проектов (эксперты консультанты, спонсоры, руководители и др.).

 

Литература:

 

  1. Финансовая глобализация: за и против.Карцева Н. С., Анисимова Ю. А.Молодой ученый. 2015. № 3 (83). С. 424–426.
  2. Методика инновационного проектирования продукта.Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Игнатьева Е. В.Молодой ученый. 2016. № 3 (107). С. 646–650.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle