Библиографическое описание:

Семиряжко А. Е., Ким С. В. Развитие ценностно-нормативной структуры организационной культуры в коммерческих компаниях // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 975-977.



Эффективность деятельности каждой компании обусловливается следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. В то же время в коллективе любой компании имеется такая сфера, которая не поддается формальной регламентации, поэтому очень важно уделять внимания такому аспекту организационной культуры как ценностно-нормативная структура. Используя современные методики управления, можно с легкостью добиться успеха в развитии ценностно-нормативной структуры.

Ключевые слова: ценностно-нормативная структура, организационная культура, стиль руководства

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учета особенностей ее организационной культуры. Несмотря на то, что за рубежом данное направление стало актуально еще в начале 1980-х годов, в России, как показывает изучение публикации Мешкова А. Ю., пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению и развитию ценностно-нормативной структуры организации.

Изучение теоретических источников по данной проблеме (Шеин Э., Мешков А. Ю.) раскрывает понятия «организационная культура» и «ценностно-нормативная структура».

Организационная культура — это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам [1].

Ценностно- нормативная структура — это ядро организационной культуры, которое включает в себя ценности организации в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут выражаться в поведении и языке, они обусловливают выбор, который делает организация, решения, которые принимаются [2].

Что касается, специфики ценностно-нормативной структуры, здесь она напрямую зависит от ряда факторов, таких как:

– отраслевая принадлежность,

– форма собственности,

– особенности профессиональной деятельности [3].

Нами проводилось исследование ценностно-нормативной структуры на базе компании ООО УК «Империя мебели» и ИП Ким С. В. «Штыковские пруды».

Обе организации являются коммерческими и представляют следующие отрасли: компании ООО УК «Империя мебели» — торговая отрасль, ИП Ким С. В. «Штыковские пруды» — сфера обслуживания.

Исследование ценностно-нормативной структуры проводилось методом интервьюирования и анкетирования руководителей подразделении, для рядовых сотрудников было проведено только анкетирование.

На первом этапе диагностики нами было проведено интервью с руководителями подразделении. Из беседы выяснилось, что обе компании нацелены на максимизацию прибыли, однако попытки достижения данной цели с помощью изменения ассортимента, предложения новых услуг и т. д. не дали полного результата.

В данном случае руководители компаний не приняли во внимания эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании. Для успешной деятельности организации важно, чтобы их сотрудник имел правильные ценностные ориентации, а соответственно был лоялен, и имел приверженность к своей компании [4].

Итак, на первом этапе диагностики, нами было принято решения выявить тип организационной культуры компаний ИП Ким С. В. «Штыковские пруды» и ООО УК «Империя мебели», для того, чтобы выявить, нет ли противоречии между типом организационной культуры и ее ценностно- нормативной структурой. Анкетирования проводилось с помощью методики «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна. Ее авторы анализируют модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений.

Методика позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграции, а также позволяет определить доминирующий тип культуры в организации и степень принятия этой культуры сотрудниками и тем самым определить направления развития и изменений в организации [5].

В выборку для проведения данного исследования входили: ключевые сотрудники ООО УК «Империя мебели и ИП Ким С. В. «Штыковские пруды»: работники управляющей компании (офиса), работники розничной сети «Империя мебели», и работники сферы обслуживания в «Штыковских прудах».

По итогам анкетирования удалось выявить:

  1. Компания «Империя мебели» относится к адхократическому типу организационной культуры;
  2. В организации «Штыковские пруды» преобладает организационная культура клана и иерархии.

Анкетирование для выявления основных ценностей компании было принято решение провести с помощью «Методики анализа степени разделяемости ценностей организации» В. Козлова (адаптация З. В. Якимовой). Анкета состоит из перечня высказываний. Высказывания в свою очередь отражают ту или иную организационную ценность. Методика позволяет проводить количественный и качественный анализ степени разделяемости ценностей организационной культуры компании.

В своей методике В. Козлов выделяет два фактора от которых зависит степень разделяемости ценностей в организации:

  1. Информирование сотрудников о ценностях, а также умение сотрудников в них ориентироваться;
  2. Система поощрения.

Для участников анкетирования лист опросника предоставляется без колонки «Ценность» — данная колонка необходима при обработке результатов.

Анализ опросных бланков проходит следующим образом:

  1. Данные, полученные в результате опроса работников фирмы переносятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых. На первом месте должно оказаться высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.
  2. Ценности, которые занимают первые пять мест, считаются наиболее значимыми. Коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (Ксцi) можно посчитать по формуле

(1)

где Ксцi — коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний [6].

Поскольку, содержание методики частично отвечала задачам исследования, то по результатам интервьюирования с руководящим составом организаций, методика была модифицирована под индивидуальные запросы каждой из компании.

В инструкцию анкеты было добавлено обращения, цели анкетирования, краткое описания техники прохождения анкеты.

Также в анкету были добавлены поля для заполнения: выбор должности респондента («руководитель» или «специалист» в анкете для офисных работников, для сотрудников розничной сети и сферы обслуживания графа, где можно вписать свою должность), графа «пол», графа возраст (20–30, 30–45, 45–55, 55–61, 61 и старше), графа «сколько лет в компании» (до 1г., 1–5 л., 6–10 лет, 11–15 лет, 16–20 лет).

В анкету для «Империи мебели», была добавлена такая ценность как «клиентоорированность» для нее были подобраны высказывания:

  1. Клиент — основа нашей работы;
  2. Счастливый клиент — лучший стимул к работе;
  3. Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен;
  4. Лучший маркетинг — внимание к своим клиентам.

Также из обеих анкет исключены высказывания:

  1. Жизни ради работы;
  2. Успех фирмы — мой успех.

Важно отметить, что данное анкетирование было проведено как с рядовыми сотрудниками, так и с руководителями, для того, чтобы рассмотреть, передаются ли ценности, разделяемые руководством, нижним звеньям управления.

Итак, по результатам анкетирования руководителей в обеих организациях можно сделать вывод, что организационные культуры организации являются сформировавшимися и непротиворечивыми. Ценностно-нормативные структуры соответствуют типам организационной культуры.

Сравнение результатов анкетирования руководящего состава и рядового персонала обеих компаний показало, что в их ценностно-нормативных структурах некоторые различия.

В ООО УК «Империя мебели» и ИП Ким С. В. «Штыковские пруды» в структуру взаимоисключающих ценностей рядовых сотрудников входит «информация», когда у руководящего состава данная ценность является доминирующей. Поэтому, можно сделать вывод о том, что в компаниях существует проблема недостатка информированности рядовых сотрудников: страдает качество коммуникации (потеря и преобразование информации).

Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если сотрудники в организации плохо информированы по вопросам, которые стоят у них на первом месте, то у них может значительно снизиться эмоциональный настрой на работу, и они не смогут работать с полной отдачей.

Потребность в том, чтобы быть информированным, избавиться от состояния неопределенности, неизвестности в отношении очень важных для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Информация относится к категории ценностей — средств, поэтому принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации.

Для развития ценностно-нормативной структуры организационной культуры и решения данной проблемы предлагаем внедрить следующие организационные мероприятия:

  1. Регулярные планерки для рядового персонала;
  2. Инструктажи сотрудников, обратная связь, проводимая руководителями;
  3. Система поддержания инициатив сотрудников.

Также важно обратить внимание на двустороннюю связь. Не только руководство должно информировать сотрудников, но и сотрудники должны информировать руководство. Руководству компании следует получать от сотрудников следующую информацию:

  1. о текущем состоянии дел (способствует эффективному контролю руководителя над сотрудниками);
  2. мнения по изменению установленного порядка деятельности (усиливает вовлеченность сотрудников и создает чувство причастности и лояльности к организации);
  3. отношение к нововведениям (уменьшает неизбежное сопротивление со стороны персонала);
  4. экспертное мнение по разным вопросам (помогает привлечь работников организации и облегчает принятие решения руководителю).

Не менее важное значение в эффективном информировании сотрудников играет система внутренней рекламы в организации, которая делится на четыре группы:

  1. Информационные (корпоративные СМИ, интернет сайт компании, стенды, листовки, сообщения);
  2. Аналитические (мониторинг персонала, анкетирование);
  3. Коммуникативные (корпоративные праздники, обучение персонала, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.)
  4. Организационные (планерки, собрания, выступление руководства, совещания, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Итак, грамотная организация внутренних информационных потоков — это усовершенствование и расширение ценностно-нормативной структуры организационной культуры. Потому, как ценностно- нормативная структура является ядром организационной культуры, данные мероприятия по ее улучшению, помогут не только улучшить внутриорганизационные процессы, но и удовлетворить основную цель любой коммерческой организации, а именно: максимизировать прибыль.

Литература:

  1. Шеин Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шеин.- 4-е изд. — М.: Питер, 2012.- 352 с
  2. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры/ А. Ю. Мешков// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки.- 2012. — № 10. — С. 148- 150.
  3. Масилова М. Г. Организационная культура вуза: нетрадиционные подходы к восприятию и изучению/ М. Г. Масилова // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. — 2015. — № 1. — С. 52–57.
  4. Лучков В. Что такое клиентоориентированность / В. Лучков // Бизнес-журнал. — 2010. — № 5. — С. 56–57.
  5. Ерестова А. В. Методы диагностики организационной культуры / А. В. Ерестова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2013.- № 11–1. — С. 15- 18.
  6. Якимова З. В. Корпоративная культура: как инструмент привлечения и удержания персонала /З. В. Якимова, И. А. Супцарел//Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 46–50.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle