Библиографическое описание:

Кадыров А., Кокуева Ж. М. Пять фаз формулирования и осуществления стратегии // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 720-725.



The article deals the five phases of the strategic concept and its implementation in life. Analyze strategic information in order to use them as a basis for future decision-making.

Keywords: strategy, strategic framework, strategic process, strategic vision, strategic formulation, implementation.

Стратегия — это слово, которое в корпоративном лексиконе чаще всего употребляют и которым так же часто злоупотребляют. По крайней мере, я не нашел хотя бы двух менеджеров, консультантов или ученых, которые договорились бы между собой по поводу его значения. В моем понимании стратегия — это структура вариантов выбора действий, определяющая характер и направление деятельности организации. Варианты выбора в такой структуре связаны с тем, какие товары и услуги будут или, напротив, не будут предложены, какие рынки будут или не будут обслуживаться и какие способности необходимы, чтобы довести товары до рынка.

Когда организация готова начать работу над выработкой стратегии, ее руководитель сам должен быть на передовой. В этой статье приведены те ключевые вопросы, которые руководителям необходимо задать самим себе и ответить на них до начала формулирования стратегии.

— Где будет разворачиваться стратегия организации? На каком игровом поле?

— Как я определяю суть стратегии, ясен ли мне процесс ее выработки?

— Как я буду руководить моей командой? Кто будут ключевыми игроками, а кто будет лучше «подавать с боковой линии»?

Стратегия — структура вариантов выбора, которая определяет природу и направление деятельности организации.

Структура в целом устанавливает границы, или параметры, которые определяют масштаб деловой активности, иными словами, область деятельности организации. Фильтры или критерии, определяющие, что «внутри», а что «снаружи», выводятся из целого ряда источников, таких как текущая область деятельности, убеждения и ценности, доминирующие в организации, выявленные преимущества, усиливающие конкурентоспособность, а также интересы акционеров.

Варианты выбора всегда существуют в трех измерениях:

  1. Товары и услуги, которые будет предлагать организация.
  2. Рынки (клиенты, потребители и географическое положение), которые она будет обслуживать.
  3. Ключевые потенциальные возможности, которые должна использовать для внедрения своих товаров и услуг на рынке.

Характер организации — это то, что иллюстрирует ее деятельность, описывает ее и делает структуру организации узнаваемой. Например, Макдоналдс сегодня — это символ сети организаций, обеспечивающих «фаст-фуд». Во всем мире Intel обозначает чипы, а Дисней — это синоним «семейного досуга». Характер организации определяет стратегическую последовательность принятия решений и внутреннее взаимодействие.

Разумеется, стратегия тесно связана с будущим. Направление — это мой термин для обозначения будущего курса, которым пойдет организация. Направление включает в себя выбор, который будет сделан в отношении будущих продуктов и услуг, будущих клиентов и рынков. Например, Макдоналдс раньше можно было назвать «сетью гамбургеров», но сейчас это будет неточно. Характер Макдоналдса был переопределен по результатам стратегического анализа будущего направления, и этот анализ происходит постоянно.

В каком-то смысле организации, когда делают стратегический выбор, снова и снова изобретают самих себя. Новые рынки можно завоевывать, когда ранее определенные критерии ослаблены, сжаты или пересмотрены, старые продукты могут сохраняться в рамках изменений общей структуры под влиянием новых технологических посылок. Постоянная оценка того, что из нового принимается, а что отклоняется, является отражением сдвига в динамической стратегии. Станут произошедшие перемены преобразующими или просто создадут некоторое приращение — в обоих случаях они характеризуют функционирование стратегической структуры организации.

Чем не является стратегия

Многие высшие руководители придерживаются ошибочного мнения, считая, что если вопрос требует для своего решения длительного времени, то он стратегический, если короткого — то тактический или оперативный. Они смешивают продолжительность действия со стратегической важностью. Например, долгосрочное планирование в большинстве организаций — это по существу ориентированное на финансы упражнение: оно прежде всего отражает ожидаемые результаты, которые могут быть достигнуты посредством стратегического выбора, но не составляет саму стратегию.

Точно так же, если решение серьезное, подразумевающее, например, многомиллионные вложения, оно может быть, а может и не быть стратегическим. Даже поглощение конкурента с целью выхода на дополнительные продукты, рынки или приобретения каких-то потенциальных возможностей может считаться не стратегическим, если основная структура остается незатронутой.

Понимание руководителем разницы между стратегией и оперативной деятельностью позволяет прояснить трудные задачи, стоящие перед его командой по формулированию и осуществлению стратегии. Вместе с тем эффективная стратегическая установка не является палочкой-выручалочкой. Ни одна концепция (будь то корневая компетенция Хэймела, или вездесущее конкурентное преимущество Портера, как и основанные на сценариях подходы из «стратегических бутиков», типа МакКинси и бостонской консалтинговой группы) не заменит ответов на девять основных вопросов, которые образуют ядро стратегического видения.

Задаем правильные вопросы при составлении стратегической структуры

Стремясь создать ясную и четкую стратегию, самые лучшие стратегические руководители будут сознательно искать ответы на следующие девять вопросов:

  1. Каковы допущения, связанные с различными аспектами внешнего окружения (демографическими, экономическими, политическими, конкурентными) и внутренней среды, которые направят вас на принятие стратегического решения? Каковы предположения нашей организации по каждому из них?
  2. Каковы фундаментальные убеждения и ценности, которые направят нас в бизнесе?
  3. Какие продукты и услуги мы будем или не будем предлагать?
  4. Каких клиентов и какие группы конечных потребителей мы будем и не будем обслуживать?
  5. На какие географические рынки мы будем и не будем выходить?
  6. Какие продукты и рынки представляют самый большой потенциал для роста? Какие из них требуют наиболее крупных инвестиций?
  7. Какое или какие конкурентные преимущества помогут нам добиться успеха?
  8. Какими ключевыми потенциальными возможностями мы должны обладать, чтобы вывести наши продукты на рынки и укрепить свои конкурентные преимущества?
  9. Каких финансовых и нефинансовых результатов мы стремимся добиться?

Этих вопросов не так много, но они чрезвычайно важны в применении. Ответы на них составляют структуру для разработки стратегического видения, воплощения его в жизнь и направления его постоянного обновления.

В конечном итоге руководитель должен выбрать самый эффективный, ясный и четкий путь выработки и осуществления стратегии для своей организации. В сегодняшнем изменчивом мире это почти также важно, как и содержание самой стратегии.

В выборе стратегического процесса СЕО следует обращать внимание на два критерия: фундаментальную природу самого процесса и специфические действия организации в его осуществлении. Любой основательный стратегический процесс должен базироваться на постоянном сомнении. Он должен также включать себя в какой-то форме пять ступеней: анализ, формулирование, планирование, реализацию и пересмотр.

Задача стратегического формулирования состоит в правильном выборе ответов на девять ключевых вопросов относительно природы и направления бизнеса, рис.1.

Рис. 1 Природа стратегического формулирования

Важный вопрос-ответ. Стратегия строится вокруг ответов на несколько важнейших вопросов, а не на массе данных. Для консультантов из «стратегического бутика» весьма характерно сформулировать гипотезу, например по поводу роста или лидерства в производстве какого-то продукта, а затем предпринять широкомасштабные исследования для доказательства ее правомерности. В таком подходе присутствует непомерное допущение, а именно, что высшее руководство организации знает о своем бизнеса меньше, чем те, кто его консультирует.

Если у организации и в особенности у членов руководства существуют значительные пробелы в стратегических знаниях, необходимо прежде всего заполнить их либо «изнутри», получая направленную помощь, либо через внешние источники информации, но не вводить стратегии.

Хотя исследование фактов при оценке внешних переменных может быть полезно, немалое значение имеет также обращение к здравому смыслу и оценка ситуации. Если для принятия важного решения необходимо знать детали о каком-то конкретном рынке, я приветствую сбор таких данных и анализ, что позволяет произвести хорошую стратегическую оценку. Чаще, однако, члены руководящей команды сами прекрасно информированы обо всех тенденциях и трудных моментах своего бизнеса.

Я убежден, что намного эффективнее усадить команду руководства заняться несколькими жизненно важными стратегическими вопросами, чем заставлять их обдумывать собранные многочисленные данные или гипотезы их консультантов. Довольно скоро сосредоточенность на комплексе постоянных вопросов выявит любые пробелы в информации, которые должны быть заполнены, чтобы команда дошла до хорошо обоснованных выводов. А когда руководители настаивают на том, чтобы команда сосредоточилась на этих вопросах, они взращивают и развивают навыки стратегического мышления во всей организации.

«Воронка вопросов» по процессу. Серьезные вопросы по процессу принесут намного больше стратегических дивидендов, чем узконаправленные вопросы по содержанию. Я полагаю, что исследование некоторых определенных типов вопросов принесет больше дивидендов, чем исследование других. Подумайте над следующим примером: разрабатывающая стратегию команда размышляет над расширением своих африканских рынков. Она может задать следующие вопросы по содержанию:

— Когда нам следует выйти на субсахарский рынок?

— Какие страны этого рынка мы должны охватить прежде всего?

Теперь подумайте над вопросами по процессу, касающимися того же решения:

— Следует ли нам стремиться к росту через выход на новые географические рынки в Африке?

— Каковы критерии, по которым нам следует выбирать новые рынки?

— О каких альтернативных рынках следует подумать?

— Отвечает ли нашим критериям субсахарский рынок лучше, чем другие альтернативы?

— Какие факторы повлияли на успех наших предыдущих выходов на рынки?

— Какие потенциальные проблемы могут возникать?

Эти вопросы намного существеннее и полезнее, чем те, которые ориентированы на содержание. Процессный подход к распознаванию и расширению проблем подразумевает логическую последовательность шагов по сбору, организации и анализу информации, чаще его называют рациональным процессом. Он обладает преимуществом универсальности, поскольку не зависит от контекста, в котором применяется. Он дает простор аналитическому и творческому мышлению. Надлежащим образом поставленные вопросы, которые вытекают из него, не оставляют исполнителям места, где те могли бы спрятаться. Принятие такого обобщенного подхода ко всему стратегическому процессу увеличивает вероятность успеха, не в последней степени благодаря разделяемому пониманию логики, стоящей за процессом стратегического мышления, и вытекающих из этого выводов.

Реализация стратегии, как и ее формулирование, расширяется благодаря использованию рациональных процессов принятия решений, решения проблем и анализа потенциальных проблем и возможностей.

Успех формулирования и реализации стратегии зависит от умения и преданности делу команды высшего руководства. Мы не приходим к клиентам с заранее готовой стратегической альтернативой. Наша роль — помогать им, вырабатывать собственную стратегию в ответ на заданные ключевые вопросы. Именно решая эту трудную задачу, команда руководства обнаруживает, что систематический рациональный процесс не только улучшает качество стратегического видения, но и помогает укрепить приверженность делу, необходимую для движения вперед.

Дорожная карта:

Пять фаз формулирования и осуществления стратегии

Именно здесь кроется вызов: каковы критически важные шаги, необходимые для создания и реализации стратегии? Как мы можем добраться до точки, в которой мы находимся сегодня, туда, где хотели бы оказаться в будущем? На рис. 2приведены пять фаз работы по выработке стратегического видения предприятия. Ниже кратко обсуждается из них.

Фаза 1. Сбор стратегических сведений и их анализ

В фазе 1 сотрудники организации оценивают существующие и вероятные тенденции рынков, конкуренции, технологий, государственного регулирования и экономических условий. Они исследуют также определенные внутренние переменные: систему ценностей организации, потенциальные возможности, результаты продаж на рынках и прошлые стратегические условия. Качество оценки зависит от широты и глубины проанализированной информации, а также от способности руководящей команды делать правильные выводы. Команда разрабатывает набор допущений о будущем, вытекающие из них предполагаемые результаты для организации и определяет характер окружающей обстановки, в которой стратегические решения будут приняты.

Фаза 2. Формулирование стратегии

По результатам фазы 1 руководящая команда изучает альтернативы будущего и затем выбирает и создает стратегический профиль, или стратегическое видение, основанное на девяти ключевых вопросах формулирования стратегии, приведенных выше. Качество формулирования зависит от совершенства процесса, которого команда принимает эти решения, а также от стратегических способностей членов команды.

Рис. 2. Пять фаз формулирования и осуществления стратегии

Фаза 3. Планирование общей стратегии компании

На основании стратегического видения появляется немалое количество проектов, иногда их число достигает несколько сотен. Все это задачи, которые должны быть решены, чтобы обеспечить успешное осуществление стратегии. С помощью изощренных методов управления проектом составляется план того, как эти проекты будут оттачиваться, расставляются приоритеты, определяется, каков будет график их выполнения, каковы ресурсы, кадры, методы отслеживания. Проекты, которые будут иметь наибольшее значение, могут составить оптимальный портфель. В целом эффективность планирования реализации стратегии зависит от значимых действий, предпринятых для превращения стратегических решений в оперативную реальность, и от качества управления проектом.

Такие проекты охватывают различные виды деятельности. Начало работы над новым товаром может потребовать, например, подключения информационных технологий, подкорректированных ожидаемых результатов для разработчиков товара, и даже сдвига в структуре организации, если он необходим для обеспечения совместной работы над товаром. При небольших возможностях может понадобиться проект поиска внешнего решения или приобретение каких-то дополнительных возможностей.

Фаза 4. Осуществление стратегии

Когда план разработан, начинается его осуществление. Успешное выполнение плана зависит от нескольких элементов. Прежде всего это, конечно, качество исполнения. Большие усилия требуются также для обнародования плана и широкого участия в его реализации всех сотрудников организации. Для многих это будет означать обширный тренинг для приобретения навыков разрешения проблем. Во время реализации любого проекта необходимо постоянно оценивать его реализацию, пересматривать и вносить изменения по мере необходимости.

Фаза 5. Отслеживание стратегии, ее пересмотр и обновление

Чтобы обеспечить стратегии действенность на длительный период, ее необходимо отслеживать. Фаза 5(на самом деле не совсем фаза, а скорее непрерывный процесс ведения бизнеса) включает пересмотр как внутренних индикаторов — прогресса в сравнении со стратегическими целями и критериями и прогресса в реализации стратегии, так и внешних показателей (имеется ввиду постоянное соответствие основным допущениям, на которых строилось стратегическое видение).

Обратная информация поступает из разных источников: деятельности по долгосрочному планированию и составлению бюджета, непрерывной работы над оперативными проектами, которые конкурируют между собой за основные ресурсы, общения с сотрудниками, клиентами и поставщиками, а также прогресса в деле осуществления проектов.

Повторяющаяся конструкция

Стратегия не бывает линейным, одноразовым усилием. В любой момент каждой из пяти фаз новая информация позволяет команде обеспечить ее непрерывное обновление. Снова и снова приходится возвращаться к моментам ключевых решений. Для успешной работы организации ее стратегия никогда не должна быть изолирована от внешнего мира или от внутренней деятельности.

Даже из краткого описания пяти фаз становится ясно, как много времени и внимания должно быть уделено стратегической деятельности, и не только со стороны руководящей команды. Повторяющийся процесс ее коррекции расширяет стратегическое мышление не только большинства управляющего персонала, но и рядовых сотрудников организации, что по моему мнению, необходимо большинству компаний.

Литература:

  1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2011.
  2. Коверни М., Гэнстер Д., Харлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2004.
  3. КеничиОмае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
  4. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
  5. White C. Strategic Management. Palgrave Macmillam: N.Y., 2004.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle