Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности



В статье рассмотрены концептуальные основы стратегического управления и контроллинга в условиях стремительно меняющихся рынков и деловой среды. Сделан вывод о необходимости интегрированного подхода к стратегическому управлению и контроллингу как основы корпоративной конкурентоспособности.

Ключевые слова: стратегическое управление и планирование; модель стратегического управления; стратегический контроллинг, сбалансированная система показателей

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях стремительно меняющихся рынков и неопределенности, — это проблема выживаемости. Руководитель должен самостоятельно, в зависимости от складывающейся на том или ином рынке конъюнктуры, принимать основополагающие стратегические решения. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, как отмечают зарубежные и отечественные специалисты [2; 4; 9; 10], система управления должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуации решений. Содержание и организацию этой работы раскрывают концепции стратегического управления и контроллинга.

Предметом стратегического управления, как отмечает пионер, отец основатель теории стратегического управления Игорь Ансофф [1], является определение, создание и реализация конкурентных преимуществ организации. Именно это обеспечивает компании присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам. Почему в соперничестве одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Это главный вопрос, на который пытается ответить концепция стратегического управления.

Успех предпринимательской деятельности, как отмечает в своих исследованиях профессор А. П. Иванов [3], сегодня во многом зависит от качества стратегического управления, включающего, определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность стратегического управления и планирования.

Понятие «стратегия» в хозяйственной практике появилась из военной среды. На основе реконструкции и анализа представлений о стратегии классиков военной науки, например Карла фон Клаузевица, можно определить: «Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия — учение об использовании боев в целях войны. Первая занимается оформлением отдельного боя, вторая — использованием последнего. Вопросы являются тактическими или стратегическими в зависимости от того, касаются ли они оформления боя или его значения» [6]. Главный вопрос стратегии состоит в рассмотрении операционной линии, проникающей во все частности (марши, бои), на которые расчленяется стратегическая операция, и дающей всему смысл и содержание, направление; стратегия связывает частности «в одно внутренне-определенное, плано-сообразное целое». Стратег смотрит на предмет в целом, учитывает все непредсказуемости случая и дает не готовые решения, а отправные точки.

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа: во-первых, стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными; во-вторых, тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском; в-третьих, операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. В большинстве источников, посвященных вопросам стратегии и тактики предпринимательской деятельности, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов управления: «делать правильное дело» — стратегическое управление; «делать дело правильно» — оперативное управление [1; 5; 7].

Как правило, стратегия начинается там, где виднеется ряд последовательных целей, этапов к достижению конечных целей. Она должна заглядывать вперед и учитывать будущее в очень широкой перспективе. Однако, стратегия в первую очередь — это совокупность принципов и правил выбора целей и средств их достижения, а не сама цель. Во всех случаях, когда оперативному искусству предстоит выбор между двумя альтернативами, оператор должен найти оправдание для того или иного метода. В этой связи он должен подняться на стратегический этап мышления.

Непредсказуемость, неопределённость, турбулентность среды в которой осуществляется бизнес, является основной причиной возникновения стратегического менеджмента с точки зрения Игоря Ансоффа [1]. В сочетании с «широкой перспективой» видения будущего — это отрицание возможности и необходимости постановки долгосрочных целей. Возвращаясь к военным аналогиям, можно сказать, что стратегия не указывает той точки, где должна закончиться война, она указывает как (или чем) она должна закончиться и как следует выбирать движение к этому концу. Задается некая общая (политическая) характеристика конечного состояния, а конкретные цели ставятся только промежуточные, краткосрочные, что позволяет достигать их в условиях непредсказуемости. Способ, правила выбора целей в конкретных, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных — это и есть стратегия.

Представление стратегии как совокупности принципов существенно отличается от расхожего представления о ней, как о каком-то долгосрочном «крупноблочном» плане. Впрочем, долгосрочный план тоже может быть формой представления принципов, формой организации тактического мышления, если он не содержит конкретных планируемых действий или актов деятельности, а представляет собой перечень этапов с указанием того, как эти этапы следует планировать (или проектировать) в деталях. Именно последнее — указание принципов, способов планирования и проектирования «деталей» — позволяет считать план стратегическим [5; 7].

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития организации. Обычно исходят из того, что в будущем итоги деятельности компании улучшатся по сравнению с прошлым, и естественно, показатели деятельности будут выше. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, которые не сходятся с реальными итогами, особенно сегодня, в условиях формирования новых глобальных рынков и деловой среды [2; 3; 8].

В системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив развития, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Анализ конкурентных позиций показывает, чем одни перспективны развития, отличаются от других. Следовательно, необходим третий шаг, который предполагает выбор стратеги: сравнение перспектив развития организации в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Таким образом, в системе стратегического управления экстраполяция заменяется развёрнутым стратегическим анализом, который, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Если текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения компании в их повседневной работе, на обеспечение текущей рентабельности, то стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегическая система управления требует отдельной, особой системы контроля, которую можно называть стратегическим маркетинговым контролем или контроллингом. Контроллинг в системе стратегического управления выступает драйвером, интегратором процесса стратегического управления. На рисунке 1 представлена авторская модель стратегического управления и показана роль контроллинга в ней.

Рис. 1. Модель стратегического управления и планирования

Система контроллинга интегрирует планирование, маркетинг и учет в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности организации, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития.

Контроллинг (от англ. «to cоntrоl» — руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. Контроллинг — это значительно больше, чем контроль. Контроллинг — это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием будущего компании. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением «плана» и «факта». Контроллеры — это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса — обеспечения руководства компанией релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли, конкурентоспособность фирмы.

Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Основным инструментом стратегического контроллинга является сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard). Идею использовать BSC как инструмент стратегического управления предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон [4]. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC — воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

BSC позволяет перевести общую стратегию организации, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим перспективам. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, персонал. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности компании.

Инструментарий контроллинга способен оптимизировать модель управления предприятием с учетом его специфики, поскольку позволяет четко соблюсти принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем: адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Однако, следует подчеркнуть, что контроллинг — это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются: ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе — философия доходности; формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей; создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления; разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Использование контроллинга в стратегическом менеджменте предполагает решение нескольких задач: во-первых, оценки адекватности действий предприятия его внешней среде; во-вторых, определения потенциала как совокупности располагаемых и прогнозируемых ресурсов различного вида; в-третьих, определения перечня задач, которые способно решать предприятие с учетом реальных условий внешней среды.

Таким образом, стратегическое управление можно определить как организованный процесс принятия стратегических решений, основным содержанием которого является сопоставление собственного потенциала с возможностями и угрозами внешней среды на основе маркетинговой информации. Сложность возникающих в связи с этим проблем определяет целесообразность использования контроллинга как драйвера, интегратора процесса управления. Интегрирующего планирование, маркетинг и учет в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели, принципы управления и способы их реализации.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2011.
2. Барков, С.А., Денильханов, А. Х. Формы организации бизнеса. Монография. — М.: ИПО «У Никитских ворот, 2015.
3. Иванов А. П., Охотников И. В. Развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства в России // Журнал для акционеров. — 2010. — № 9–10.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010.
5. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. Монография. — СПб.: Издательский Дом СПбГУ, 2008.
6. Клаузевиц К. 1812 год. — М.: Захаров, 2004.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Стратегический контроллинг [Текст] / Охотников И. В., Сибирко И. В. — М.: МАКС Пресс, 2010.
8. Охотников И. В., Сибирко И. В. Локализация в условиях глобализации / Охотников И. В., Сибирко И. В. // Проблемы безопасности российского общества. — 2015. — № 3.
9. Портер М. Конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
10. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. 3-е издание. — М.: Дело, 2008.