Интегрированное планирование в цепях поставок: проблемы, особенности и перспективы в России (на примере производителя и розничной сети)



В статье рассматривается понятие интегрированного планирования в цепях поставок. Рассматриваются этапы внедрения пилотного проекта в рамках реализации совместных процессов управления в условиях российской бизнес-среды, разбираются составляющие этих процессов, а также эффекты от их внедрения.

Ключевые слова: интегрированное планирование, управление запасами, управление цепями поставок, реализация пилотных проектов

На сегодняшний день успешное функционирование любой компании достигается путем наращивания крепких связей и выстраивания долгосрочных отношений со своими поставщиками, посредниками, заказчиками и потребителями во всей цепи создания стоимости конечного продукта. Современные цепи поставок отличаются широким географическим охватом, что вызывает определенные организационные сложности, связанных с большим количеством контрагентов внутри цепи, необходимости более тщательного и качественного планирования и контроля. Проблемы в деятельности какого-либо звена могут оказывать негативное влияние на всю цепочку поставок, тем самым увеличивая стоимость конечного продукта и снижая его ценность для конечного потребителя. Изменение уровня цен на конкурентном рынке, в свою очередь, приводит к резкому изменению спроса, что создает ряд барьеров в сфере управления запасами и является причиной возникновения «эффекта хлыста» в цепях поставок. Неэффективное управление материальными потоками приводит к накоплению избыточных запасов на складах, нехватке товара на полке, снижению качества поставляемой продукции и его просрочке, что оказывает значительное влияние на спрос потребителя, который в условиях конкурентного рынка очень чутко реагирует на любые изменения в качестве продукта и его цене. Кроме того, широкая пространственная протяженность цепи поставок создает дополнительные ограничения и барьеры на пути движения основных и сопутствующих потоков, что увеличивает длину логистического цикла и приводит к снижению оборачиваемости запасов, вследствие чего компания терпит значительные убытки.

Основной причиной возникновения вышеперечисленных проблем является слабая информационная осведомленность контрагентов цепи, а также низкая вовлеченность участников в процессы совместного планирования и регулирования. На сегодняшний день для большинства российских компаний внедрение интегрированного планирования является достаточно далекой перспективой по целому ряду причин макроэкономического и внутрифирменного характера. Внешняя среда российского бизнеса характеризуется неопределенностью экономической ситуации, несовершенством в транспортном, таможенном и налоговом законодательствах, недобросовестной конкуренцией, высоким уровнем монополизма и т. п. Перечисленные факторы не только препятствуют возникновению долгосрочных доверительных отношений между участниками цепи, но и, наоборот, усиливают их изолированность друг от друга. Подобное поведение компаний ухудшает информационную и финансовую прозрачность всей цепочки, что создает проблемы при принятии базисных решений, оказывающих влияние на функционирование всей цепи. Проблемы внешней среды также накладываются на внутрифирменные преграды, затрудняющие интеграцию и координацию участников. К внутренним барьерам можно отнести трудности в согласовании стратегических и операционных планов компании, слабую согласованность действий разных служб и подразделений компании при расчете плановых показателей. Кроме того, перед компанией встает проблема информационного обмена и отсутствием интегрированного ПО, необходимого как для формирования единого информационного пространства внутри фирмы, так и для интеграции ее с контрагентами на уровне всей цепи поставок.

Базис интегрированного планирования.

Интегрированное планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, протекающих как внутри компании, так и за ее пределами, обеспечивающих планирование с ключевым клиентом компании на всех горизонтах и уровнях движения основных и сопутствующих потоков. Под основными элементами процесса планирования в данном случае понимаются:

− Звенья цепи поставок, в рамках которых происходит движение потоков сырья, незавершенного производства и готовой продукции (заводы, склады, распределительные центры, транспорт, таможенные терминалы и т. п.)

− Уровни и горизонты планирования — период, в течение которого планируется реализация плана закупок, производства, отгрузок, продаж и т. п. Наиболее распространенной практикой является составление операционных (на 3 года и более), тактических (поквартальное планирование) и стратегических планов (от недели до нескольких месяцев). Подобная разбивка уровней планирования вносит определенность в развитие цепей поставок, поскольку помогает в распределении ресурсов и мощностей компании в течении длительного периода, позволяет рассчитывать финансовые показатели деятельности будущих периодов, а также осуществлять корректировку и изменения в текущих процессах компании. Таким образом, разноуровневое планирование придает цепям гибкость и способность меняться в неустойчивых условиях внешней среды.

Стоит отметить, что процессы интегрированного планирования весьма разнообразны и во многом зависят от отрасли в которой функционируют контрагенты, а также от специфики самих компаний. Однако среди всего многообразия процессов можно выделить основные, образующие базис планирования компании:

− Прогнозирование потребности/спроса в конечном продукте компании, формирование стратегического и операционных прогнозов;

− Выработка на основе прогнозов спроса прогноза заказов;

− Выработка на основе прогнозов спроса объемно-календарных планов продаж по основным каналам и направлениям реализации продукции на рынке;

− Формирование на основе стратегического прогноза плана закупок основных средств;

− Формирование на основе операционного прогноза плана закупок оборотных средств;

− Стратегическое планирование конфигурации цепи поставок (планирование расположения складов, заводов, подразделений и т. п.);

− Составление графика загрузки мощностей исходя из планов производства;

− Формирование комплекса мероприятий в целях реализации составленных планов.

Учитывая специфику российского рынка и уровень развития современных цепей поставок, интегрированное планирование сегодня представляет собой сложный механизм взаимовыгодного сотрудничества, требующего большого количества трудозатрат со стороны всех участников цепей поставок. Стоит отметить, что идея кооперации и интеграции ключевых звеньев цепи не является беспричинной, а возникает как результат многолетней практики компаний в выстраивании бизнес-процессов в сфере планирования, логистики, маркетинга, финансов и т. п.

Первоначальная форма организации процесса совместного планирования может быть представлена в качестве совместных тестовых/пилотных проектов с одним или несколькими ключевыми контрагентами компании по цепям поставок. Ключевая роль контрагента определяется по степени прямого влияния на основные показатели деятельности компании. Например, компания-поставщик редкого ресурса является ключевым контрагентом для производителя, использующего этот ресурс в производстве своего продукта. Любые сбои в поставках ресурса в данном случае ведут к отклонениям в производственном плане, истощению резервных запасов, нарушаются графики отгрузки и поставки готового продукта потребителю, который, в свою очередь, также страдает от недопоставок. Таким образом, опираясь на финансовый анализ своих контрагентов, компания определяет наиболее приоритетные пути дальнейшего сотрудничества. На рисунке 1 изображена примерная схема организации процессов планирования в рамках реализации начального этапа проекта интегрированного планирования. Стоит отметить, что на начальном этапе проекта задачи сторон совпадают и заключаются в согласовании вводных параметров проекта.

Рис. 1. Схема процессов в рамках начального этапа пилотного проекта интегрированного планирования

В начале выстраивания процесса интегрированного планирования с ключевым клиентом сторонам необходимо согласовать план, графики проекта, а также ключевые показатели деятельности проекта (KPI — Key Performance Indicator). Важно обозначить целевое значение KPI, в соответствии с которым стороны будут распределять свои зоны ответственности, финансовые и трудовые затраты. Важным моментом является взаимовыгодный характер планируемых целей, интересы сторон не должны противоречить друг другу. Применительно к процессу интегрированного планирования в качестве KPI могут быть представлены как экономические, так и логистические показатели деятельности фокусной компании и ее контрагента (таблица 1) [1].

Таблица 1

Состав показателей KPI при реализации проекта интегрированного планирования

Измеритель	Состав показателей (KPI)
Качество выполнения заказа для потребителей	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку; Полнота удовлетворения заказа; Точность выполнения параметров заказа;
Общие и операционные издержки логистической цепи	Общие логистические издержки; Затраты, связанные с процедурами заказов; Затраты на управление запасами; Ущербы от недостаточного уровня качества логистического; сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.);
Длительность логистических циклов	Время выполнения заказа; Длительность составляющих цикла заказа; Длительность пополнения запасов.

План и график проекта во многом зависят от поставленных перед проектом целей и требуют согласования обеих сторон. При этом зачастую на практике, ввиду отсутствия реальной модели пилотного проекта, календарное планирование и управление сводится к мониторингу текущего состояния проекта и корректировке сроков выполнения отдельных задач. Согласно иерархии целей, создается план и состав работ, необходимых для ее реализации. На стартовом этапе происходит оценка имеющихся у компании ресурсов, оценка продолжительности работ, согласно чему компания составляет план-график работ по каждому исполнителю с выделением контрольных точек его деятельности. Опять же, включая во внимание специфику пилотных проектов, состав работ и степень ответственности специалиста может корректироваться в зависимости от перестановки приоритетов внутри проекта. Как правило внутри каждой стороны проекта создается рабочая группа (обычно 2–3 специалиста), во главе которой назначается менеджер проекта, осуществляющий функции управления и координации. При этом участники проекта продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. Подобная организационная структура имеет ряд преимуществ, поскольку дает возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемого проекта. Кроме того, такая структура обладает большей гибкостью и адаптацией к меняющимся условиям внешней среды, что характерно для пилотных проектов. Процесс совместного планирования осуществляется силами таких структур как стратегическое и операционное планирование закупок, производства и продаж, прогнозирование, маркетинг, логистика, информационная поддержка и т. п. Как правило цели проекта и подразделений совпадают, поскольку изначально в основе проекта лежит суждение о неэффективности текущих бизнес-процессах подразделений компаний и необходимости их реинжиниринга в меняющихся условиях окружающей среды. Поэтому конечной целью проекта совместного планирования является выработка устойчивого процесса планирования операций на основе интеграции и взаимодействия с ключевым контрагентом, с учетом выполнения поставленных целей по KPI и внедрение отработанных методов ведения бизнеса в регулярную практику компаний.

Ключевой задачей начального этапа проекта (до официального срока его запуска) является достижение договоренностей сторон по поводу схемы работы и обмена данными в рамках проекта, а также анализ рисков. Отталкиваясь от целей проекта и поставленных KPI, стороны в согласованном порядке прописывают свои зоны ответственности за выполнение задач проекта и сроки их реализации. Задачи проекта, в отличие от его целей, должны быть конкретными, измеряемыми (обычно мерой выполнения конкретной задачи служит достижение целевого KPI) и предполагать конкретные сроки выполнения. При планировании задач важно учитывать риски проекта, которые могут препятствовать не только срокам реализации, но и выполнению задачи как таковой. В рамках проекта интегрированного планирования с контрагентом возможны такие риски как утечка информации компании к конкурентам, нарушение коммерческой тайны, риск отказа контрагента от сотрудничества, риски ошибок в расчетах из-за некорректности исходных данных и т. п. На протяжении всего жизненного цикла проекта должен происходить мониторинг и управление рисками — отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков и сопряженный с ней процесс качественного и количественного анализа, а также выработка и исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности

Начальный этап проекта, таким образом, является критично важным для обеих его сторон, поскольку предопределяет основное направление работы. Если ключевые акценты проекта изначально расставлены неверно (несоответствие задач целям проекта, нехватка ресурсов компании, ошибки в планировании, непредвиденные риски), то проект рискует быть несостоятельным. В связи с этим стартовый этап представляет собой очень затратный процесс с точки зрения времени и труда специалистов и порой может требовать намного больше времени, чем реализация задач самого проекта.

Схема процесса интегрированного планирования (на примере производителя и розничной сети).

Дальнейшее изучение процесса интегрированного планирования на примере взаимодействия производителя товаров повседневного спроса и розничной сети, которая эти товары реализует конечному потребителю. Данная пара контрагентов цепи поставок представляет наибольший интерес не только из-за возрастающей доли затрат на обслуживание цепи в общем объеме реализации продукта, но и стремительного развития рынка российской розницы и его тенденций к кооперации и взаимодействию с поставщиками. Согласно исследованию McKinsey по повышению эффективности цепочки поставок 33-ех розничных компаний, средняя стоимость обслуживания цепи составляет около 10 % от всей выручки (рис. 2) [2]. Эффективность цепей поставок оценивалась двумя показателями: доступность товара на полке и уровень затрат на обслуживание цепи поставок.

Рис. 2. Состав затрат розничной сети в процентах от выручки на обслуживание цепи поставок

При этом как видно из диаграммы показатель затрат отстающих игроков рынка розницы на пять процентных пункта выше лидеров, что представляется весьма существенным и, безусловно, оказывает негативное влияние на годовую прибыль. Также авторы исследования указывают, что основными рычагами в повышении эффективности цепей поставок розницы помимо реализации процессов внутрифирменной логистики являются выстраивание эффективных взаимоотношений с поставщиками, а также связанные с этим области пополнения товарных запасов исходя из потребностей и развитие системы поставок от завода производителя.

Таким образом, перед российским рынком розницы сейчас открываются реальные перспективы оптимизации затрат на обслуживание цепи, при этом сохраняя или улучшая такие показатели как доступность товара на полке, уровень товарного запаса за счет выстраивания эффективных взаимоотношений с поставщиками. С точки зрения производителя товаров затраты на обслуживание цепи составляют 5–35 % объема продаж и могут сильно варьироваться в зависимости от географического масштаба деятельности и соотношения весовых и ценовых характеристик готовых продуктов и используемых материалов [3]. Таким образом, уровень затрат на обслуживание цепи как у производителя, так и у розничной сети занимают существенную долю в обороте продукции, что дает дополнительные перспективы для их оптимизации.

Применительно к российской практике совместное планирование вызывает различный интерес у таких сторон процесса как производитель и розничная сеть, что во многом предопределяет дальнейшие этапы развития их взаимоотношений. Так специфика российского рынка розницы накладывает определенные ограничения на развитие модели совместного планирования с поставщиком. По данным Deutsche Bank в 2005–2015 гг. российская розничная торговля была одной из самых быстрорастущих в мире и уступала только индийским коллегам по приросту торговых площадей магазинов современных форматов. Совокупный среднегодовой темп (CAGR) прироста выручки десятки крупнейших ритейлеров за это десятилетие составил 21 % [7]. В основном прирост был вызван широкой региональной экспансией ведущих игроков российского ритейла, таких как Магнит, X5 Retail Group, Дикси и другие. Однако после 2015 года по ряду причин макроэкономического характера ситуация российской экономики заметно ухудшилась: в следствие политических и экономических потрясений в 2015 году в России впервые за 15 лет произошло квартальное снижение реальных доходов населения. Сжатие потребительского спроса привело к тому, что оборот розничной торговли в России резко упал: по итогам 2015 года в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим годом произошло снижение на 10 %, по данным Росстата. В 2016 году оборот розничной торговли сократился на 5,2 % в сопоставимых ценах к 2015 году. Помимо снижения реальных доходов населения на розничные сети также оказывает влияние и законодательные ограничения, регулирующие отношения внутри отрасли. В поправках к Закону о торговле с 1 января 2017 года предлагается урезать размер вознаграждения, выплачиваемого поставщиком продовольственных товаров торговой сети за объем проданного товара (так называемый ретробонус), с 10 до 5 %. Также будут сокращаться и периоды отсрочки оплаты поставленных товаров. Серьезные разногласия вызвал вопрос о том, будет включен в состав ретробонуса или нет ряд оказываемых сетями услуг, в частности по продвижению товаров, их упаковке и логистике.

Таким образом, показатели прибыльности ведущих игроков рынка ритейла в последние два года неизбежно падают, что вызывает ряд мер по оптимизации расходов компании. Подобное развитие событий накладывает ряд ограничений на реализацию совместных проектов со стороны ритейла и часто форма взаимодействия с поставщиком ограничивается партнерством, в рамках которого происходит обмен данными о продажах, остатках продукта и т. п. Однако, стоит отметить, что данная форма партнёрства не препятствует процессам совместного планирования, а, наоборот, ссылаясь не текущий срез остатков в розничной сети, динамике объема продаж и отгрузок производитель вполне реально может оценить текущий спрос на свой товар, подогнать планы производства и закупок согласно потребности сети, тем самым оптимизируя уровень запасов на своем складе и складе клиента. Особенностью такой формы взаимодействия является минимальная вовлеченность в процессы планирования розничной сети, задачи которой ограничиваются простой передачей данных о движении товарных потоков внутри сети. Основные задачи планирования, таким образом, лежат на производителе продукции. Стоит отметить, что данная схема взаимодействия между производителем и розничной сетью является наиболее оптимальной. Дело в том, что производитель продукта реализует свой товар через каналы традиционной и современной торговли, причем доля канала современной торговли растет из года в год и включает в себя все розничные сети, представленные сразу во всех регионах страны. Обычно производитель насчитывает 5–10 сетевых клиентов, посредством которых происходит реализация готового продукта, причем только 3–5 сетевых клиента реализуют большую часть продукции производителя. Таких клиентов производитель считает ключевыми клиентами в своей деятельности, поэтому процессы планирования с ними приобретают приоритетное направление развития.

Стоит отметить, что существенное влияние на качество процессов планирования предприятия оказывают такие показатели как точность прогнозов продаж, а также информация об уровне товарных запасов на складах и торговых точках розничной сети. Раннее было отмечено, что сегодняшний бизнес характеризуется относительной скрытностью в информационном плане. Это мы и видим в отношениях производитель-розничная сеть, в которых каждый из участников стремится к сохранению конфиденциальности собственной политики, в целях устранения рисков утечки информации к конкурентам. Данная политика во многом препятствует процессам планирования, прежде всего отсутствием согласованности в создании планов продаж, отгрузок, а также в процессе планирования оптимального уровня товарного запаса на складах готовой продукции завода и розничной сети. В конечном счете последствия таких ошибок ведут к увеличению издержек на обслуживание товарного запаса в цепях поставок. В таблице 2 приведены основные виды издержек в управлении товарным запасом предприятия [4].

Таблица 2

Характеристика основных видов издержек при управлении запасами на предприятии

Вид издержек	Характеристика	Включаемые расходы
Издержки заказа	Данный вид издержек связан с ошибками в размещении заказов от клиента и зависит от частоты, с которой они размещаются	Ведение учетной документации; Подготовительно-заключительные операции; Транспортные расходы на перемещение некорректных объемов.
Издержки хранения	Замораживание части денежных средств в товарных запасах. Потери от отсутствия возможности использования этих средств для других целей	Стоимость капитала овеществленного в запасах; Затраты на содержание товаров на складе; Затраты на утилизацию просроченных товаров.
Издержки дефицита	Издержки, возникающие при увеличении спроса на товар над его количеством запаса товара на складе	Недополученная прибыль, если покупатель принимает решение о покупки товара конкурента

К расходам, связанным с ошибками в планировании, также следует отнести снижение качества поставляемого товара, ухудшения взаимоотношений с клиентом и поставщиками, потерю клиентской базы, снижение имиджа компании в глазах конечного потребителя и т. п. Процесс интегрированного планирования с клиентом выстроен таким образом, что поставщик всегда знает текущий уровень товарных запасов клиента и текущую потребность в готовом продукте, что позволяет создавать прогнозы более высокой точности и более точно планировать производственные процессы.

Схема организации процессов в рамках проекта совместного планирования.

В рамках проекта интегрированного планирования на начальном этапе стороны согласуют целевые показатели эффективности проекта (KPI), а также задачи по их реализации. Как было выявлено, ключевая роль в рамках планирования на предприятии уделяется процессам управления запасами в цепях поставок и прогнозирования продаж. Исходя из этого в качестве KPI проекта можно рассматривать, такие показатели, как:

1. Уровень товарного запаса на складе розничной сети;
2. Точность прогноза продаж через кассу;
3. Точность прогноза заказа клиента к поставщику;
4. Уровень сервиса (отношение объема заказа клиента к объему его отгрузки).

Уровень товарных запасов характеризует обеспеченность розничной сети запасами на определенную дату и показывает, на какое число дней (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса. Данный показатель наиболее удобен для оценки эффективности проекта, поскольку отражает реальный уровень запаса в цепи поставок, также данный показатель легко измерим и поддается корректной интерпретации. Стоит отметить, что показатель уровня товарных запасов является ключевым показателем всего проекта, поскольку он оказывает прямое влияние на показатели прибыли. В результате увеличения оборачиваемости происходит полное удовлетворение спроса, уменьшаются издержи на содержание, улучшается финансовое состояние предприятия, так как быстрее высвобождаются средства, вложенные в товар, которые можно направить на другие цели. Показатель уровня сервиса является второстепенной целью проекта, поскольку напрямую зависит от уровня товарного запаса в цепях поставок. Например, если наблюдается дефицит в запасах готовой продукции какого-либо товара, то реализовать его доставку в полном объеме не представляется возможным. Таким образом, высокий уровень сервиса предполагает доставку заказанного товара в соответствующем количестве и соответствующего качества в нужное время и место. В расчет показателей KPI проекта совместного планирования также включаются показатели точности прогнозов продаж и заказов, поскольку процессы прогнозирования лежат в основе составления планов управления запасами. Таким образом, процессы прогнозирования являются первоочередными в вопросе управления запасами, высокая точность которых способствует оптимизации уровня запасов.

В рамках поставленных целей компании формируют ряд задач, необходимых для достижения целевых KPI проекта. На рисунке 3 изображен типичный процесс взаимодействия производителя и розничной сети в проекте совместного прогнозирования.

Рис. 3. Схема взаимодействия производителя и розничной сети в рамках проекта интегрированного планирования

Стоит отметить, что данная схема описывает регулярный процесс взаимодействия участников проекта с недельным циклом планирования. Основной процесс планирования выполняет компания-производитель товаров, но на основе данных, полученных от розничной сети. Данная схема соответствует обозначенной раннее концепции эффективной реакции на запросы потребителя (ECR), поскольку предполагает использование производителем данных о работе розничной сети в целях обработки заказов клиентов, что позволяет следить за перемещением товаров в дистрибутивной сети. Исходя из схемы взаимодействия производителя товаров и розничной сети можно выделить основные задачи каждого участника в рамках проекта. К основным задачам розничной сети относятся:

1. Предоставление партнеру данных о продажах кассы, остатках товаров на складах и торговых точках, товарах в пути (транзит);

2. Предоставление партнеру данных оперативного, тактического и стратегического прогнозов заказов;

3. Предоставление партнеру данных о готовящихся промо активностях, размере скидки и уровня цен;

4. Предоставление партнеру данных о мощности складов и транспорта, графике поставок, типов поставок, расписания отгрузок, схемы отгрузок товаров под промо-активности и т. п.;

5. Предоставление партнеру текущего среза уровня товарного запаса на складах и распределительных центрах.

На основе полученной информации производитель товаров выполняет такие задачи как:

1. Создание оперативного прогноза продаж через кассу с горизонтом в 5–6 недель;

2. Пересчет прогноза продаж в прогноз заказов с учетом текущего уровня товарного запаса и других ограничений клиента;

3. Отслеживание динамики уровня товарного запаса и уровня сервиса, расчет показателей на еженедельной основе.

Стоит отметить, что изначально пилотный проект должен быть ориентирован на планирование заказов клиента, исходящих от 1–2 складов. Данная практика необходима в целях быстрой и эффективной работы над созданием прогноза, управлением запаса, а также в информационном обмене. Более того, сосредоточение на конкретных заказах одного склада способствуют более тщательному выявлению отклонений в текущих процессах. В качестве основных критериев выбора склада могут быть превалирующая доля производителя в отгрузках на склад среди остальных поставщиков сети, размер и местоположение склада, его стратегическое значение для розничной сети и т. п. После выбора склада, формирования задач и целей проекта начинается непосредственно работа проекта по реализации поставленных целей. Длительность проекта, как было отмечено ранее, трудно планировать заранее, она может корректироваться в зависимости от уровня выполнения задач проекта и по мере достижения целевых KPI. На еженедельной основе происходит информационный обмен данными компаний, производится еженедельный срез целевых показателей проекта, отслеживается их динамика, корректируются поставленные задачи. После налаживания процесса получения корректных данных от клиента, производитель проводит первичный анализ данных, делает срез текущей ситуации в рамках поставленных KPI. Далее на еженедельной основе производится расчет альтернативных показателей уровня товарного запаса на складе розничной сети и уровня сервиса. Отслеживание динамики альтернативного и реального уровня KPI проекта позволяет наглядно отразить эффект от его реализации. Улучшение альтернативных показателей относительно реальных говорит о том, что прогноз продаж и план заказа в рамках проекта позволяют компании достичь соответствующего уровня KPI, в то время как текущая схема планирования не представляется эффективной. На базе регулярного обмена данными, производится еженедельная аналитика, выработка совместных действий по улучшению качества прогнозов и формированию прогноза заказов. При этом в задачи внутреннего планирования входит совершенствование механизмов анализа промо объемов, разработка инструментов и выстраивание процесса быстрого реагирования на значительное изменение спроса, разработка инструментов резервирования продукции под прогноз клиента.

Таким образом, деятельность компаний, находящихся в активной фазе проекта, нацелена на постоянную отработку механизма взаимодействия внутри процессов интегрированного планирования. Увеличивая базу знаний о клиенте, опыта сотрудничества с ним, компании начинают общаться на общем языке процессов и задач, начинают лучше понимать друг друга, и учитывать специфику клиента в планировании своей деятельности.

Основные эффекты от внедрения проекта интегрированного планирования.

По данным ежегодного ECR-форума, где производители и ритейлеры делятся лучшими практиками в области сотрудничества, к основным преимуществам в рамках реализации совместных процессов управления компании относят улучшения показателей уровня сервиса, доступности товара на полке и уменьшение товарных запасов на складах и распределительных центрах ритейлеров. В таблице 3 приведены результаты сотрудничества основных игроков российского рынка розницы и производства товаров повседневного спроса, презентованные в 2016 году в рамках секции «Лучшие практики в цепях поставок» ECR-форума [6].

Таблица 3

Показатели эффективности основных игроков российского рынка врамках внедрении совместных процессов планирования

Розничная сеть	Производитель	Service Level	On-Self-Ability	Average OSARussia All
X5 Retail Group	L’Oreal	98,3 %	95 %	79 %
	Unilever	97,4 %
	DANONE	-
Metro	PepsiCo	98,5 %	95 %
Магнит	Балтика	96 %	87 %

Из таблицы видно, что компании использующие интеграционный подход в планировании добились среднего уровня сервиса в 97 %, в то время как показатель доступности товара на полке по некоторым сетям возрос до 95 %, что на 16 % больше среднероссийского показателя. Поскольку все процессы внутри компаний взаимосвязаны, то положительное влияние проекта может распространяться и на смежные области деятельности компаний. Применительно к проекту совместного планирования в цепях поставок компании получают ряд преимуществ, а именно:

− Обмен опытом и повышение качества прогнозирования обеих сторон;

− Оптимизация затрат на товарно-материальные запасы и перевозку;

− Совместная ответственность сторон за точность прогноза;

− Установление стратегического партнерства и процессов, стимулирующих другие инициативы по улучшению эффективности цепочки поставок;

− Создание основы для следующего уровня взаимодействия и интеграции;

− Планирование отгрузки с завода под промо-акцию клиента;

− Резервирование продукции на складе под клиента для минимизации риска отсутствия товара на полке;

− Повышение лояльности и удовлетворенности контрагентов.

К ожидаемым эффектам от внедрения проекта интегрированного планирования можно отнести:

− Обеспечение стабильно высокого показателя уровня сервиса (>98 %) и присутствия товара на полке;

− Сокращение затрат на запасы и перевозку (-30 %);

− Исключение риска затоваривания и дефицита товара из-за ошибок прогнозирования;

− Установка прозрачных и эффективных коммуникаций с клиентом;

− Минимизация штрафов за недопоставку.

Заключение.

Таким образом, интегрированное планирование представляет собой особую форму организации совместной деятельности в цепи поставок, при которой партнеры в режиме реального времени на регулярной основе обмениваются информацией о текущем состоянии спроса, выполнением плана производства, отгрузок, уровне запасов и быстро принимают совместные эффективные решения в случае отклонения текущих планов от прописанных стандартов. К сожалению, массовый интерес к процессам интегрированного планирования возникает только у зарубежного бизнеса, в то время как отечественные производители не имеют достаточно опыта, который позволил бы задуматься о выгодах интегрированного планирования. Однако приход все большего количества иностранных игроков на отечественный рынок приносит с собой новые идеологии и концепции в сфере управления и планирования предприятия, поэтому концепция интегрированного планирования начинает вызывать постепенный интерес у ведущих игроков российского рынка производства и розницы. Данное направление сотрудничества, таким образом, имеет огромный потенциал на российском рынке и уже сейчас требует внедрения лучших практик в рамках процессов интегрированного планирования с учетом специфики российского бизнеса.

Литература:

1. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с. (Полный курс МВА).

2. Гордусенко О., Леополдседер М., Магнус К., Сухаревский А. Секреты успешной логистики // «Вестника McKinsey. Теория и практика управления». — 2012. — № 26. — С. 66–69 URL: http://vestnikmckinsey.ru/retail/sekretyh-uspeshnoj-logistiki/Print

3. Ермолина М. В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании // Логистика — 2012 –№ 12 — С. 46–49.

4. Моргунова Ю. Н. Логистические затраты: проблемы определения и учета // Все для бухгалтера. — 2010. — № 9. — С. 56–61.

5. Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430 с.

6. K. Oliver, A. Chung, N. Samanich. Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet Enabled Supply Chain Management. URL: http://www.strategy-business.com/article/17319

7. Vedomosti. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2016/06/30/647356-rossiiskaya-roznitsa-zakonchila-desyatiletie-burnogo-rosta (дата обращения: 7.06.2017)

8. Supply Chain 2016 ECR-forum. URL: http://ecr-all.org