Методы оценки компетенций контактного персонала отелей



В теории и практике управления развитием персонала выделяют четыре основных метода оценки компетенций кандидатов и сотрудников. Это центры оценки и развития (ассессмент-центры), психологические тесты, обратная связь 360 градусов и интервью по компетенциям. В данной статье мы опишем каждый и методов и проанализируем их преимущества и недостатки.

1. Ассессмент-центры.

Ассессмент-центр, или центр оценки, — это метод комплексной оценки персонала, который базируется на моделировании ключевых ситуаций в работе с целью определения уровня развития компетенций сотрудников.

Технология ассессмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны в Великобритании как способ оценки кандидатов на офицерские должности британской армии, а затем ее начали использовать в Соединенных Штатах при подборе разведчиков.

Впоследствии технология ассессмента была адаптирована для бизнеса и впервые стала использоваться в таких крупных западных компаниях, как AT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle и Shell.

Сейчас практически каждая крупная западная компания использует для оценки персонала ассессмент-центр. В России данная технология стала применяться в начале 90-х годов. Среди отечественных компаний, которые одними из первых начали ее внедрять, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео. И число компаний, использующих центры оценки в том или ином виде, постоянно растет.

Технологии ассессмент-центра позволяют организациям решать ряд ключевых бизнес-задач:

1. Выстроить эффективную систему подбора персонала, обеспечивая отбор лучших кандидатов на управленческие и другие должности;
2. Максимально точно оценить уровень развития компетенций руководителей и линейного персонала;
3. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудниковсцелью их дальнейшего целенаправленного развития и обучения;
4. Разработать индивидуальные планы развитиясотрудников, учитывающие их сильные стороны и области развития;
5. Сформировать и развивать кадровый резерв;
6. Существенно повысить эффективность программ развития и обучения персонала.

Ассессмент-центр в его современном понимании представляет собой комплексную процедуру, основной характеристикой которой является множественность [1]. Множественность означает, что в центре оценке участвует группа людей, которая выполняет разные упражнения, при этом за группой наблюдает команда экспертов. И окончательное решение принимается после совместного обсуждения.

Ассессмент-центры, как правило, включают в себя следующие упражнения:

− Бизнес — симуляции, или имитационные упражнения, построенные на материале конкретных рабочих ситуаций.

− Групповые дискуссии.

− Упражнения ин-баскет. Они представляют собой индивидуальные деловые упражнения.

В классическом ассессмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые.
2. Ведущий ассессмент-центра (сотрудник службы управления персоналом или приглашенный консультант), который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур.
3. Эксперты-наблюдатели. Это специально обученные сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра.

После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассессмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его компетенций, а также возможности дальнейшего роста.

Преимущества ассессмент-центров как метода оценки по компетенциям:

1. Этот метод имеет высокую прогностическую ценность, или валидность, по оценкам экспертов [1].
2. Ассессмент-центр выявляет потенциал сотрудников, а не только текущий уровень развития их компетенций.
3. Позволяет привлечь специально обученных линейных менеджеров.
4. Является комплексной технологией (включает разнообразные моделирующие задания и упражнения).

Недостатки ассессмент-центров.

1. Основным недостатком ассессмент-центра является то, что его разработка и организация требуют существенных начальных инвестиций, а реализация проектов центров оценки — значительных временных и финансовых затрат.

Ассессмент-центры экономически целесообразно использовать в крупных компаниях с тысячами сотрудников, занимающими одни и те же или аналогичные должности.

В относительно небольших компаниях, где общая численность персонала составляет не более 250 человек, разработка и организация ассессмент-центров выходит далеко за рамки бюджета на персонал. Поэтому далее мы рассмотрим альтернативные методы оценки компетенций, которые целесообразнее, с нашей точки зрения, использовать в небольших компаниях.

2. Психологические тесты.

Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых для оценки компетенций, можно назвать батареи тестов SHL, Talent Q тесты, Ontarget, Exect, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, MBTI, КОТ и ряд других.

Единственное преимущество тестов заключается в том, что это самый простой и наименее затратный способ оценки.

Во всем остальном тесты не дают валидных результатов по ряду причин.

Во-первых, с их помощью практически невозможно выявить и оценить компетенции.

Во-вторых, отвечая на вопросы теста, оцениваемый может искажать информацию, давая социально желательные, с его точки зрения, ответы.

И, наконец, в-третьих, кандидаты готовятся к собеседованиям. А сейчас в интернете можно найти услуги по подготовке к прохождению наиболее часто используемых компаниями тестов.

3. Обратная связь 360 градусов.

Впервые метод 360 градусов был разработан в NASA, а затем подробно описан консультантом по оценке и развитию человеческих ресурсов Питером Уордом [12]. По определению Уорда, оценка методом 360 градусов — это систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Суть метода заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его деловое окружение и он сам. В опросах, как правило, анонимных, принимают участие руководители, подчиненные и коллеги.

Преимущества метода обратной связи методом 360 градусов.

1. Данный метод позволяет оценить большое количество участников за короткое время.
2. Результаты воспринимаются участниками как способ выяснить истинное мнение окружающих и часто мотивируют на развитие.

Недостатки метода.

1. Этот метод нельзя использовать в подборе персонала.
2. Анонимная оценка может нести в себе определенную “политическую” опасность. Это значит, что в ситуациях разногласий и конфликтов между подразделениями или отдельными сотрудниками некоторые участники опроса могут использовать возможность дать обратную связь руководителю, подчиненному или коллеге как способ негативно повлиять на его имидж.
3. Процесс заполнения вопросников невозможно контролировать. Это значит, что нет гарантии, что в опросе будут участвовать именно те сотрудники, которые были приглашены.
4. Этот метод обладает значительно более низкой валидностью по сравнению с ассессмент-центрами, потому что не дает возможности получать дополнительную уточняющую информацию о поведении оцениваемого в конкретных ситуациях.
5. Метод обратной связи 360 градусов не может являться инструментом выявления потенциала сотрудников.

4. Интервью по компетенциям.

Существуют разные подходы к проведению интервью по компетенциям.

Большой популярностью пользуется подход Светланы Ивановой, признанного эксперта в области подбора персонала [5]. Методика, разработанная Светланой Ивановой, представляет собой комплексный подход к оценке кандидатов.

Методика Светланы Ивановой, безусловно, является намного более эффективным инструментом, чем традиционное биографическое интервью, которое до сих пор используется во многих компаниях для оценки кандидатов. Однако сама автор методики предупреждает потенциальных пользователей о том, что, по сути, ее рекомендации позволяют определить лишь «среднюю температуру по больнице», потому что каждая компания уникальна.

Проанализировав существующие методики интервью по компетенциям, мы остановились на технологии фокусированного поведенческого интервью, разработанного международной консалтинговой компании Hay Group[1].

Методика фокусированного поведенческого интервью обладает почти такой же высокой прогностической точностью, как ассессмент- центр. При этом затраты на проведение ряда интервью на порядок ниже, чем затраты на организацию центров оценки. Интервьюер — это исследователь, который использует для поиска информации структурированный систематический подход

Интервью направлено на выявление поведения, которое обычно демонстрирует интервьюируемый в рабочей среде. Интервью фокусируется на то том, что человек сказал, сделал, подумал, почувствовал в конкретной ситуации в прошлом. Поведение человека в прошлом позволяет прогнозировать его поведение в будущем.

Литература:

1. Баллантайн, И., Пова, Н. Ассессмент-центр. Полное руководство / Иен Баллантайн, Найджел Пова. Пер. с англ. Е. Г. Гореловой. Второе издание. — М.: ГИППО, 2008. — 201 с. — ISBN 978–5–98293–085–9
2. Барышникова, Е. И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Елена Барышникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 255 с. — ISBN 978–5–91657–793–8
3. Бояцис, Р. Компетентный менеджер: модель эффективной работы / Ричард Бояцис; пер. с англ. — Москва: HIPPO, 2008. — 340 с. — ISBN 978–5–98293–083–5
4. Вудраф, Ч. Центры оценки и развития. Определение и оценка компетенций / Чарльз Вудраф; пер. с англ. — Москва: HIPPO, 2005. — 384 с. — ISBN 5–98293–074–1
5. Иванова, С. Оценка компетенций методом интервью/Светлана Иванова. — М: Альпина Паблишер, 2018. — 155 с.- ISBN 978–5–9614–6797–0
6. Кобьёлл, К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен / Клаус Кобьёлл; пер. с нем. — М: Альпина Паблишер, 2011. — 190 с. — ISBN 978–5–9614–1652–7
7. Лустина, Т. Н. Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом гостиничных предприятий / Т. Н. Лустина // Сервис в России и за рубежом (Сетевой научный журнал). — 2017. — Т.II. — № 2 (72). — с.73–86
8. Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой — ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» — 1-е изд. — СПб., 2015. — 218 с. — ISBN 978–5–9906503–0–5
9. Спенсер-мл., Лайл М. Компетенции на работе. / Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер; пер. с англ. — М: HIPPO, 2005. — 384 с. — ISBN 5–98293–066–0
10. Страдвик, Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов. — М.: HIPPO, 2003. — 270 с.- ISBN 5–902288–10-Х
11. Уиддет, С., Руководство по компетенциям / Стив Уиддет Сара Холлифорд; пер. с англ. — М: HIPPO, 2003. — 224 с. — ISBN 5–98293–007–5
12. Уорд, П. Метод 360 градусов; пер. с англ. — М: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. — 352 c. — ISBN 5–98999–010–3
13. Шоул, Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул; пер. с англ. — 5-е изд. — М: Альпина Паблишер, 2013. — 450 с. — ISBN 978–5–9614–2609–0
14. Российский стандарт центра оценки [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2013. Т. 3. № 2. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru/2013–3–2.html

---

[1] Hay Group – глобальная консалтинговая компания, лидер в области управления человеческими ресурсами и организационной эффективностью. Обладая солидным портфолио интеллектуального капитала, который включает ряд крупнейших в мире баз данных, Hay Group помогает организациям реализовывать свои наиболее амбициозные устремления и стратегические цели путем полного раскрытия потенциала сотрудников..