Управленческая модель Липпит-Кностера (Lippitt-Knoster) как инструмент развития молодых педагогов в условиях образовательной организации



В статье описано применение управленческой модели Липпит-Кностера как инструмента развития молодых педагогов в условиях образовательной организации. Новизна заключается в использовании данной модели применительно к образовательной организации, как инновационной технологии в системе управления персоналом. В результате опросов молодых педагогов, анализа предлагаемых на данный момент программ сопровождения, поддержки, предпринята попытка теоретического приложения модели, как управленческого инструмента.

Ключевые слова: молодой педагог, развитие педагога, управление персоналом, образовательная организация, компетентность, модель Липпит-Кностера, инновации в школе.

На стадии проектирования управленческих механизмов в рамках подсистемы развития персонала, руководитель должен понимать и определять каких результатов он хочет достигнуть вместе с сотрудниками, какие профессиональные и личные качества нужно развивать. Между тем, знания, умения и навыки — это не цель, а постоянно совершенствующее средство решения тех или иных профессиональных задач.

Следуя педагогическому принципу систематичности и последовательности, а также в рамках управленческой парадигмы 21 века — «человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия» [1], определим задачу управления развитием в том, чтобы познать закономерности развития личности и применить соответствующие технологии, обеспечивающие лучшее удовлетворение растущих потребностей каждого работника.

Развитие человеческих ресурсов означает умелое обеспечение и организацию процесса научения в целях достижения организацией поставленных целей, чтобы через совершенствование навыков и умений, расширение объема знаний, повышение компетентности, способности к обучению и энтузиазма сотрудников на всех уровнях организации происходили непрерывный организационный и личностный рост и развитие [2].

Молодой педагог как стратегический ресурс образовательной организации, требует особого подхода в виду, динамичности протекающих процессов в образовательной организации, сложности действующих внешних и внутренних сил. Процесс изменений, который затрагивает молодого педагога, в первые годы деятельности выступает и как тренинг «антихрупкости», и как стартовая площадка для дальнейшего профессионального и личного развития. Получит ли он ощущение удовлетворения от выбранного пути, будет ли путь этот пройден содержательно, с пониманием социального значения профессии «педагог», или же изменения оставят в душе опустошение, и педагогические ряды потеряют соратника.

Применяемые методы и технологии управления персоналом в образовательных организациях приводят к цифрам в 13 % в структуре кадрового состава образовательных организаций занимают молодые педагоги, средняя продолжительность закрепления на рабочем месте порой не достигает и 3-х лет. Очевидно, что необходимы изменения в подходе управления системой развития персонала.

Рассматриваемая в статье модель описывает как предоставить потенциал сотрудникам измениться, как управлять этими изменениями, чтобы мотивировать и давать возможность брать ответственность как за свою роль в развитии организации, а также какие препятствия создаются в организации чтобы помешать персоналу вносить свой вклад в достижения поставленных целей.

Согласно модели Липпит-Кностера, для эффективных изменений требуется пять или шесть элементов: видение, консенсус, навыки, стимулы, ресурсы и план действий. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, попытка изменения потерпит неудачу с различным результатом отрицательного изменения.

Каждый приходит со своим уникальным личным и профессиональным опытом, яркими чертами и удивительными навыками. Важно создавать атмосферу поддержки, в равном отношении уделять внимание сложившемуся годами опыту и новой идеи. Находить баланс любых точек зрения, уметь слушать непопулярное мнение, понимать истоки возникновения сопротивления. Регулярно применяя модель Липпит-Кностера на всех стадиях становление молодого педагога частью образовательной системы, повышаем шансы даже не столько закрепления в данной образовательной организации, сколько создания пласта профессионалов, с высокой социальной ответственностью и педагогической культурой.

Согласно модели, для эффективных изменений требуется пять или шесть элементов: видение, консенсус, навыки, стимулы (поощрения), ресурсы и план действий. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, попытка изменения потерпит неудачу с различным результатом отрицательного изменения. Давайте посмотрим и то, и другое подробно.

В исследовании принимали участие молодые педагоги, трудовой стаж которых не превышал 5ти лет. Из 50ти участников опроса, c 10ю педагогами интервью проводилось «лицом к лицу», остальные 40 человек были найдены путем рандомного поиска в социальных сетях с #молодойпедагог#молодой учитель#начинающийпедагог.

Видение. Вначале должно быть видение. 75 % из опрошенных молодых педагогов пришли в образовательную организацию впервые, они не проходили здесь педагогическую практику и не являлись когда-либо учащимися этих организаций. Что они знали об организациях: треть рассказали о том, что спрашивали у знакомых о коллективе, практически 95 % заходили на сайт образовательной организации, не вникали в документы, но изучали сведения о педагогах из профильного методобъединения или кафедры. От молодого педагога как сотрудника организации требовались изменения в профессиональной и личной сфере, в 100 % случаев. Зачем нужны какие-либо изменения? Разделяется ли видение администрации образовательной организации, коллектива, стейкхолдеров? Есть ли измеримые, достижимые цели? Цели, к которым будет идти молодой педагог должны откликаться его внутренним ценностным установкам. Отсутствие видения приводит к замешательству. Когда персонал организации задает такие вопросы, как «Зачем мне это делать?» или «О чем они думают?" они могут не осознавать общего видения перемен.

Инструменты управления:

1. Миссия образовательной организации: кто мы, для кого мы работаем, как мы работаем, на какой территории.
2. История образовательной организации, собранная из побед и поражений, преобразований, личных рассказов выпускников и сотрудников
3. Корпоративная культура организации
4. Кодекс педагогической этики
5. Правила поведения обучающихся

Педагогические принципы: принцип корректировки устаревшего опыта и личностных установок, препятствующих освоению новых знаний; принцип рефлективности.

Метод обучения: сторрителлинг; поведенческое моделирование.

Ожидаемый результат: сотрудник соотносит свои ценности с ценностями компании; сотрудник видит какие личные ресурсы помогут ему в профессиональной деятельности в рамках организации; сотрудник становиться вовлеченным

Консенсус. Идея состоит в том, что руководитель не может предполагать, что у него есть сила проводить изменения, не достигнув консенсуса. В действительности именно концепция «поддержки» имеет решающее значение. Каждый 4ый опрошенный столкнулся с ситуацией, когда требовалось выполнять обязанности, не указанные в должностных инструкциях, это касалось вопросов организации пришкольного лагеря, замены отсутствующих педагогов, участия в избирательных кампаниях и т. д.

Инструменты управления: с оответствие локально-нормативных актов действующему законодательству РФ и международному праву; учет при формировании философии управления религиозных, моральных и этических норм, обычаев делового оборота, опыт передовых образовательных организаций и смежных отраслей, национальные и региональные особенности кадровой политики.

Педагогические принципы: принцип системности обучения; принцип развития обучающегося.

Метод обучения: модульное обучение; поведенческое моделирование.

Ожидаемые результаты: осознание важности «голоса», все имеют равные права высказать мнение; атмосфера поддержки, доверительные отношения; повышение позитивного отношения к работе, организации, образованию — как главного социального института

Навыки и умения. За последние десятилетия изменились требования к образу педагога, его компетенциям, об этом написано и в квалификационных требованиях, и сама картина мира предполагает наличие или развитие необходимых обществу навыков и умений. Какие навыки нужны? Перечень навыков может быть строго регламентирован государственными требованиями, а может быть расширен спецификой деятельности или окружающей среды образовательной организации. Молодые педагоги в интервью говорили о потребности развития следующих умений: педагогика, поддерживающая сотрудничество между учениками, игрофикация, менторство, коучинг. Обладают ли сотрудники опытом или подготовкой в ​​том, что от них требуется? Анализ баланса когнитивных, эмоциональных и волевых процессов можно проводить в 2а этапа. На первом этапе оценить ценности индивида на втором его способность проявлять спектр когнитивных, эмоциональных и волевых навыков для достижения значимых целей. Здесь важна компетентность руководителя в оценке навыков и умений. Если нет, будет ли он предоставлен кем-то, кому они доверяют? Ощущение недостатка навыков или подготовки может вызвать беспокойство.

Инструменты управления:

1. Профессиограмма педагога
2. Soft-skills личности (адаптивность, уверенность, коммуникативность, командный игрок, коммуникативность, обучение в течение жизни, креативность, лидерство, новаторство, организационные навыки, умение работать с онлайн-репутацией, понимание технологий, умение вовлекать, уметь «отключаться» от работы, вдохновлять)
3. Открытый банк оценки профессиональных и личных качеств
4. Дашборд с представлением данных как влияет развитие определенного навыка или умение на рост профессионала, личности, субъектов образовательного процесса и укрепление образовательной организации в целом.

Педагогические принципы: принцип использования положительного жизненного опыта; принцип корректировки устаревшего опыта и личностных; установок, препятствующих освоению новых знаний; принцип рефлективности, принцип актуализации.

Метод обучения: ролевая игра; деловая игра; мозговой штурм; дистанционное обучение; тренинг; видеообучение; модульное обучение; кейс-обучение; — метафорическая игра; — метод Budding.

Ожидаемые результаты: повышение профессионализма; понимание и действие соответственно получаемой информации; проектная деятельность сотрудников способствует развитию организации; благоприятная рабочая среда;с пособность решать проблемы; самодисциплина; честность, искренность; проактивность; объединение.

Поощрения / Стимулы. Сотрудникам обычно также нужны стимулы, чтобы что-то изменить. Какую пользу это принесет им? Нет ничего хуже, чем ощущение, будто время тратится зря. Каждый должен увидеть ценность изменения, прежде чем оно может произойти. Стимулы — это элемент, который может либо вызвать консенсус, либо вызвать сопротивление среди сотрудников. Стимулы могут быть материальными, например денежными, или нематериальными, например личными достижениями или престижем. И важно создавать их с последовательностью и прямой связью с видением. Руководители образовательных организаций, которые предоставляют широкий спектр поддержки, говорят о низких показателях истощения учителей.

Инструменты управления:

1. Доска почета (на территории образовательной организации и онлайн размещение на сайте, сторонних социальных сетях и информационных ресурсах)
2. Правовая поддержка сотрудника
3. Предоставление обучения
4. Интеллектуальные игры, развлекательные мероприятия
5. Неформальные встречи с интересными людьми, администрацией образовательной организации
6. Конкурсы
7. Именные подарки

Педагогические принципы: принцип индивидуального подхода; принцип рефлективности; принцип использования имеющегося положительного жизненного опыта.

Метод обучения: сторрителлинг; баскет-метод; метод Secondment; ролевая игра.

Ожидаемые результаты: вовлеченность сотрудника; повышение лояльности сотрудник как часть бренда образовательной организации/ молодой педагог — амбассадор школы; закрепление сотрудника.

Ресурсы. Ресурсы также важны для изменения усилий и могут быть физическими или эмоциональными. Мы часто слышим такие комментарии, как «Они хотят, чтобы мы делали больше с меньшими затратами» или «Они меня не поддерживают». Недостаток ресурсов расстраивает людей. Какие ресурсы доступны? Они уместны? Есть ли у сотрудников компании ресурсы? Справедливо ли распределение ресурсов? Какие ресурсы необходимы и как вы их получите?

Инструменты управления:

1. Атлас компетенций и ролей сотрудников организации. Просмотр карты знаний на портале образовательной организации, поиск полнотекстовой информации, описание профилей знаний и их привязка к сотрудникам.
2. Форумы для обсуждения сложных педагогических кейсов
3. Онлайн инструкции для стандартных ситуаций
4. Типовые онлайн формы для отчетов
5. Реестр книжных ресурсов всего коллектива образовательной организации
6. Онлайн методическая копилка, видеозаписи уроков
7. Регламент введение новации
8. Психологическое консультирование
9. Оснащенные рабочие кабинеты

Педагогические принципы: принцип совместной деятельности обучающегося; принцип корректировки устаревшего опыта и личностных установок; препятствующих освоению новых знаний; принцип индивидуального подхода к обучению; принцип элективности обучения; принцип рефлективности; принцип востребованности результатов обучения практической деятельности обучающегося.

Метод обучения: дистанционное обучение; видеообучение; кейс-метод.

Ожидаемые результаты: высокая адаптивность; стрессоустойчивость; формирование профессиональной Я-концепции.

План Действий. Последний элемент, необходимый для изменения— это план действий. План действий по изменению должен быть четким и разработан с участием всех заинтересованных сторон. Без этого персоналу может казаться, что он бежит на месте и не движется вперед. Им кажется, что они ходят по кругу, не имея четкого направления, даже если они усердно работают. Без плана невозможно набрать обороты и двигаться вперед. 73 % из опрошенных молодых педагогов указывали на отсутствие системы введения в должность, в корпоративную культуру образовательной организации, 35 % опрошенных не имели даже формального, номинального плана адаптации или развития.

Инструменты управления:

1. Система планирования в образовательной организации
2. Личные планы развития сотрудника
3. Расписание встреч с наставниками и руководителем организации
4. Критерии оценки достижения метрик развития сотрудника
5. План обучающих мероприятий на год

Педагогические принципы: принцип системности; принцип востребованности результатов обучения практическое деятельностью обучающегося; принцип актуализации результатов обучения; принцип развития обучающегося.

Ожидаемые результаты: системное мышление; нацеленность на результат; самосовершенствование.

Возможные негативные последствия изменений.

Спутанность сознания. Результат отрицательного изменения: путаница

Если у вас есть консенсус, навыки, стимулы, ресурсы и план действий, но у вас нет видения — той движущей силы, которая стоит за тем, что вы пытаетесь сделать, — вы не добьетесь перемен. Вы в итоге запутаетесь, потому что в процессе Изменения не будет путеводной звезды.

Саботаж. Результат отрицательного изменения: саботаж. Если у вас есть видение, навыки, стимулы, ресурсы и план действий, но у вас нет консенсуса — поддержки изменений со стороны ключевых заинтересованных сторон организации — вы можете оказаться в ситуации, когда открытый саботаж изменений может случиться.

Тревога. Результат отрицательного изменения: беспокойство. Если у вас есть видение, консенсус, стимулы, ресурсы и план действий, но вы не учитываете навыки, необходимые (например, общение, публичные выступления, политические или правозащитные), чтобы добиться желаемых изменений, вы останетесь с беспокойством среди членов вашей команды. Если у вас есть люди, которые не готовы выполнять работу, не имеет значения, имеют ли они большое видение и поддержку, они будут чувствовать тревогу о неудаче.

Сопротивление. Результат отрицательного изменения: сопротивление

Если у вас есть видение, консенсус, навыки, ресурсы и план действий, но не учитываются стимулы — типы вещей (награды, признание, празднования), которые удерживают ключевые заинтересованные стороны сообщества — вы, возможно, изменились, но это будет медленно и в целом отличается высокой степенью стойкости. Люди просто будут стараться придерживаться старых способов ведения дел.

Разочарование. Результат отрицательного изменения: разочарование

Если у вас есть видение, консенсус, навыки, стимулы и план действий, но упускаются ресурсы (деньги, люди, время, оборудование), вы в конечном итоге разочаруетесь, потому что у вас есть план и вы знаете, как его реализовать. это, но у вас нет ресурсов для выполнения работы.

Беговая дорожка или ложный запуск. Результат отрицательного изменения: беговая дорожка. Если у вас есть видение, консенсус, навыки, стимул и ресурсы, но нет плана действий — план, разбитый на шаги, которые люди могут предпринять и выполнить небольшими частями, — вы получите ситуацию, напоминающую «беговую дорожку»: вы бегут, но вы не продвигаетесь. В других определениях этого отрицательного результата изменения используется концепция фальстарта, поскольку иногда люди начинают процесс изменения, но им придется вернуться, например, из-за пропущенного шага. Оба определения показывают, что результаты будут медленными.

Модель Липпита-Кностера для управления сложными изменениями — отличный инструмент как для планирования изменений, так и для диагностики проблем, когда молодой педагог уже свою деятельность, т. е. проект его адаптации, социализации и развития уже выполняется. Модель предоставляет сводную карту всех необходимых элементов.

Знание модели Липпита-Ностера для управления сложными изменениями дает явное преимущество, поскольку позволяет по-настоящему понять важность каждого элемента, необходимого для успеха изменения — для развития личности и профессионала. Это также дает четкое представление о результатах негативных изменений в случае отсутствия какого-либо элемента. Использование его в качестве «карты», обеспечивающей последовательность и согласованность, является обязательным в любом процессе изменений, поскольку это создает правильное мышление для достижения успеха.

Литература:

1. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления. // Проблемы теории и практики. — 2001. — № 3.
2. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Пер. с англ.; под ред. И. Прокопенко, К. Порта: В 2-х ч. — М.: Дело, 2001. — Ч. 2. — С. 18.