Развитие системы управления эффективностью



В любой компании рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию активного развития — когда вместе с ростом оборотов и доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между сотрудниками разных уровней. На этом этапе привычная система управления эффективностью персонала, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев. В статье анализируются причины кризиса традиционного подхода в системе управления эффективностью.

Ключевые слова: система управления эффективностью, персонал, управление.

Система управления эффективностью один из инструментов управления, но она появляется не сразу. Обычно компании начинают создавать систему управления эффективностью, когда хотят повысить производительность труда сотрудников. Им необходим инструмент воздействия на эффективность сотрудников. Поэтому как правило руководители ставят перед сотрудниками амбициозные, но достижимые цели, завязывают премию на достижении этих целей и так далее. Еще одна причина, когда собственник говорит о том, что у него никакие инициативы не внедряются, что в компании действует управленческий долгострой. Управленческий долгострой — это ситуация, когда в компании существует множество идей, но ни одна из них не доведена до конца, либо, когда идей нет вообще и компания не развивается [2, с. 52]. Таким образом, необходимо перестроить менталитет менеджеров от «управления процессами к управлению результатами». Сделать это возможно опять же через постановку целей и привязки системы премирования на результат.

Система управления эффективностью это не чистый HR инструмент. Она находится на стыке управления компанией и системы управления персоналом. Она не может быть внедрена без активного вовлечения линейных руководителей и топ менеджеров.

Система управления эффективностью — инструмент, который повышает эффективность достижения компанией своих целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе [1, с. 6].

Система управления эффективностью строится на нескольких предположениях. Во-первых, когда конкретные сотрудники и рабочие группы знают и понимают, что от них требуется, а также участвуют в создании этих требований, они приложат все усилия, чтобы соответствовать этим требованиям. Во-вторых, эффективность сотрудников зависит от уровня их возможностей; уровня поддержки, которую они получают от руководства; от процессов, систем и ресурсов, предоставляемых им компанией [1, 7].

Традиционный подход в системе управления эффективностью предполагает, что в 72 % компаний по данным HCI индивидуальные результаты сотрудников оцениваются раз в год [3, с. 736]. Оценка связана с размером премии посредством формул. Большинство данных компаний используют рейтинги индивидуальной эффективности.

Однако данный подход теряет свою актуальность на сегодняшний день. В числе основных причин кризиса традиционного подхода можно выделить следующие:

1. «обращенность к прошлому»;
2. изменчивость внешней среды и, соответственно, сокращение «срока годности» целей и задач;
3. неудовлетворенность поколения Y;
4. закат модели «кнута и пряника»;
5. конкуренция, вместо кооперации и зависть.

В первой причине традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника.

Вторая причина заключается в неэффективности годового цикла управления эффективностью — возрастающий темп изменений и непредсказуемость бизнес-среды.

Третья причина связана с тем, что новое поколение сотрудников стремится к самовыражению и развитию. Они ценят частую обратную связь. Они вовлечены, когда руководители общаются с ними на равных, слышат их идеи, а не только дают указания и контролируют исполнение.

Четвертая причина проявляется в следующем. Во многих недавних научных публикациях, посвященных теме мотивации, звучит идея о том, что внешние мотивационные стимулы — премия за результат или штраф за его отсутствие — приводят к целому ряду негативных последствий: туннельный взгляд; снижение креативности и качества достижений; привыкание к хорошему. В сложной работе наилучший результат обеспечивается интересом к содержанию деятельности и иным внутренними стимулами при конкурентоспособном размере базовой зарплаты. А формальные, редко обновляемые цели, фокус на контроле и стимулирование исполнения «кнутом и пряником» хорошо работают для простых, типовых задач в стабильной среде.

Пятая причина заключается в том, что работа в изменчивой среде требует гораздо более интенсивного сотрудничества, командного взаимодействия с коллегами из других функций. Годовые узкофункциональные цели в такой ситуации мешают кооперироваться с коллегами и смежными подразделениями: люди замыкаются в своем функциональном «колодце», конкурируя с соседями за доступ к ресурсам и полномочиям. Рейтинги результативности, особенно публичные, приводят к зависти, которая снижает эффективность работы.

Таким образом, грамотная и качественная организация внедрения работающей системы управления эффективностью в большинстве случаев зависит от овладения основными теоретическими данными по управлению эффективностью персонала, что в свою очередь позволит компании самостоятельно внедрить цикл планирования, исполнения и контроля.

Литература:

1. Балтабек Д. Ж. Влияние эффективности управления персоналом на конкурентоспособность фирмы [Текст] /Д. Ж. Балтабек // Международный научно-исследовательский журнал. — 2016. — № 10(52). — 6–7с.
2. Брик, Л. В. Эффективность руководителя в управлении персоналом организации: учебное пособие для слушателей программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров / [Л. В. Брик, Е. С. Кузнецова, А. Б. Лощакова]; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Мурманский государственный технический университет». — Мурманск: Изд-во МГТУ, 2018. — 114 с.
3. Виницкая Е. П. Оценка и пути повышения эффективности деятельности службы управления персоналом // Форум молодых ученых. № 1–1 (29). 2019. С. 736–740.