Взгляд «снизу»: что, с точки зрения студента, следует изменить в российской системе образования

Рождение идеи, сбор материалов и их анализ для данной статьи заняли более 1 года. Данная работа в большинстве своем ориентирована на магистров, аспирантов и молодых ученых, которые планируют строить свою научную карьеру и в будущем могут стать руководителями лабораторий, заведующими кафедрами, деканами, проректорами и даже ректорами. Статья обзорно знакомит с существующими моделями управления университетами в мире, а также через взгляд российских студентов показывает модель участия в управлении университетом. Цель статьи — показать пробелы в образовательной университетской сфере, которые возможно исправить.

Ключевые слова: участие в управлении университетом, российское образование, американское образование, европейское образование, история развития образования, Болонская система

Университет — организация особого вида. Его управленческая структура имеет два компонента: бюрократический и академический. Традиционная бюрократическая структура построена на иерархии, разделении труда, стандартизации и формализации. А академический компонент включает власть экспертизы, децентрализации и приверженности ценностям профессиональной группы. Соответственно, основная проблема в управлении университетом как раз заключается в нахождении баланса между двумя этими структурами. Но принципы вертикальной власти здесь не сработают, и решение может быть найдено только за счет введения режима участия в управлении университетом (Далее — «УУУ»).

Идеальная модель УУУ в современном образовательном учреждении подразумевает, что при конечном принятии решений учитывается различное восприятие университета каждой группой стейкхолдеров (и ППС, и НПР, АУП, и даже студенты) и их различные ценности, интересы. Я студент престижного Национального исследовательского Томского государственного университета (Далее — «НИ ТГУ»), входящего в программу повышения конкурентоспособности 5–100, а значит, я его стейкхолдер.

Сейчас деятельность университета переходит в русло проектов и научной деятельности. Критерии, по которым оценивается качество университета, — это количество публикаций его преподавателей и студентов, размеры целевого капитала, избирательность абитуриентами, количество иностранных студентов, процент получающих дипломы и даже уровень пожертвований от бывших выпускников, — мало что говорят о том, что делает университет для своих студентов. В одной статье в журнале New Yorker канадский журналист Малкольм Гладуэлл сказал, что заработная плата преподавателей, которая должна являться одним из стандартных показателей качества образовательного учреждения, может в реальности находиться в обратном отношении к их увлеченности именно в преподавании, потому что самые высокооплачиваемые профессора работают в основном в исследовательской деятельности, а обучение студентов-бакалавров является для них второстепенной стезей. Отсюда делаем вывод, что и для исследовательских университетов первоочередным является научная деятельность. А как же в таком случае быть простым студентам, поступившим на обучение с целью получения знаний и дипломе о высшем образовании? Здесь мы можем отослаться на американскую образовательную практику, где существуют колледж и университет как институты высшего образования (а в России они являются совсем не одним и тем же: колледж дает среднее профессиональное образование, а университет — высшее). В США они взаимосвязаны: колледж, например, может существовать как подразделение внутри университета. Но у колледжа и университета разные цели. Колледж занимается тем, что передает студентам знания, накопленные в прошлом, чтобы они могли опираться на них как на живой источник в будущем. Университет — это, главным образом, научная и исследовательская деятельность, которой занимаются преподаватели, магистранты и аспиранты с целью создания нового знания, чтобы потом преподавать его в колледже. Мы не предлагаем нашей системе делиться на колледжи и университеты. Мы предлагаем объединить опыт и инновации. В таком случае каждый преподаватель, будет в своей стихии: кто хочет — преподает, кто хочет — исследует. И заработная плата будет справедливой. Кто-то спросит: «А как можно преподавать, если не получаешь новых знаний?». Во-первых, преподаватель — человек изначально высокоинтеллектуальный, следит за новостями, обновлениями и тенденциями. А во-вторых, каждый 3–5 лет он проходит обязательное переобучение.

Такое разделение сделает университет поистине местом, в котором студенты будут получать то, что они хотят; не будут воспринимать его как просто посещение лекций, написание курсовых работ, сдача экзаменов и зачетов — т. е. как менее важную часть своей повседневной жизни, потому что с ними будут преподаватели, полностью посвященные своему делу, а не обремененные неинтересными для них хлопотами. Наконец, разделение на НПР и ППС перестанет быть формальным. Это наша первая идея.

После посещения двухдневного семинара от Европейского университета в Санкт-Петербурге на тему «Участие в управлении университетом» у нас появились дополнительные идеи реконструкции.

На семинаре нас познакомили с моделями управления университетов городов Германии (Мюнхена), Финляндии (Хельсинки) и России (Москва, Санкт-Петербург и Томск). Особое внимание уделим Техническому университету Мюнхена, который отличается от классической немецкой системы, тем что в нем создаются новые органы управления с участием внешних представителей (Наблюдательный совет); упраздняются или трансформируются старые структуры (главным образом Сенат, который включается в Наблюдательный Совет); размер заработной платы основывается на продуктивности сотрудника (а в классической модели существует система бессрочного контракта для позиции профессора).

1. Кафедры участвуют в процессе преподавания, но читают курсы по своему усмотрению;
2. У студентов в семестр 10 курсов, из них 2 обязательных, остальные они выбирают сами.

Наша установленная система образования порой навязывает принятые и подписанные учебные планы, не осведомляясь о предметах, которые в них входят. Эти два пункта из множества других были выделены, потому что достигнув такого уровня, когда университет, кафедра и студент сами решают, что ставить для себя в приоритет, будет накапливаться лучшая база знаний, будут достигнуты лучшие результаты.

В итоге, нужен ли сложившийся в России тотальный контроль студентов и преподавателей? Менталитет образованного общества не нуждается в нем, поэтому мы предлагаем ослабить формальность и придавать большее значение актуальности, ценностям и интересам.

К справке, в Средневековой Европе истинная Болонская система представляла собой то, что студенты сами сформировав свою группу и выбрав, что хотят изучать, собирали деньги и искали сами себе преподавателя, который, в свою очередь, еще имел право отказаться от такого предложения. Это неплохой стимул задуматься современным студентам о ценности образования. Или, например, сейчас в НИ ТГУ введена система кампусных курсов, когда студент помимо основных учебных предметов выбирает по желанию неограниченное количество предлагаемых университетом других курсов. И все это в рамках учебного процесса с занесением в диплом сведений о прохождении выбранного курса. Возможно, это первый шаг навстречу вышеописанной европейской установке.

В настоящее время система shared governance (УУУ на английском) в Германии и Финляндии применяется для повышения эффективности работы университетов. Вопрос: «Как же повышается эффективность?». Секрет данной модели в том, что при ней происходит максимальное вовлечение в управление всех стейкхолдеров университета: внешний совет, президент и его администрация, НПР и ППС и даже студенты, т. е. — они работают с идеальной моделью, к которой стремятся российские университеты. На семинаре как и у ученых, так и у участников и организаторов возникли споры по поводу студентов-стейкхолдеров. Действительно, с одной стороны участие в УУУ студентов выгодно всем, ведь они всегда в центре жизни университета. Но с другой стороны, они неопытны и находятся в транзитном состоянии: они в университете временно и думают на ближайшее время (в частности на то время, пока они учатся), а не глобально. Однажды Генри Розовский (экс декан факультета гуманитарных и естественных наук Гарвардского университета и автор книг по управлению) сказал, что студентов можно допускать только на обсуждение тех вопросов, которые касаются их непосредственно: еда, жилье и будущая работа. Я не могу с ним согласиться, потому что молодые умы являются движущей силой и опорой современного университета. Об этом наше следующие исследование.

В рамках исследования на семинаре был разработан защищен мини-проект в сфере управления научно-инновационной деятельностью в университете под названием «Академическая мобильность в НИ ТГУ». Главной целью являлось выявить проблемы в данной области и предложить способы их решения.

В НИ ТГУ отдел академической мобильности должен заниматься повышением конкурентоспособности университета за счет финансовой поддержки студентов, ППС и НПР, документацией претендентов, отчетностью. А оказалось, что отчетностью никто не занимается, и эффективность поездок на конференции спорна. Также из интервью с научным работником ТГУ было выявлено, что значимую роль в получении финансовой поддержки имеет личная договоренность претендента (а не только подача документов).

В связи с этим мы предложили ввести дополнительный отдел, в который входили бы аспиранты и ППС/НПР, который бы устранил этот пробел в работе.

Проект был защищён, идеи оценены экспертами, но дальнейшего продолжения не последовало. Сертификаты бесполезно пылятся на полке, потому что после семинара студентам некуда пойти, где бы их выслушали с идеями и приняли бы эти идеи.

Подобная ситуация произошла с еще одним нашим проектом под названием «Неэффективное оценивание качества обучения учащихся при пятибалльной системе» в рамках учебной деятельности. Целью являлось показать, что балльно-рейтинговая система оценивания (10-ти или 100-балльная) результатов обучения студентов и школьников более эффективная, чем классическая пятибалльная шкала. В современных российских школах с пятибалльной системой оценивания сейчас фактически используются только три оценки: тройка, четверка и пятерка. Этого не хватает, чтобы объективно оценить учащихся. Ученикам/студентам с разным уровнем знаний ставят одни оценки, что вызывает у них и их родителей недовольство, что способствует понижению мотивации и желания учиться. Также, с данной системой оценивания не учитывается индивидуальность каждого ученика. Преподавателям проблематично выставлять как текущие, так и итоговые оценки, рейтинг успеваемости получается субъективным.

Решением такой проблемы является переход на десятибалльную шкалу оценивания.

Рис. 1. Десятибалльная шкала оценивания учащихся

Также был проведен опрос среди 135 студентов НИ ТГУ 1–4 курсов, где спрашивалось их мнение «Является/ не является пятибалльная шкала оценивая обучения эффективной?».

Рис. 2. Диаграмма мнений студентов об эффективности пятибалльной шкале оценивания

Мы доказали, что десятибалльная система эффективнее. Была официальная защита при экспертах, но снова конечный продукт не реализовался, потому что с нашими предложениями некуда идти.

Итог: еще одно наше предложение образовательной системе — прислушивайтесь к студентам. Много лет назад профессор философии морали в Оксфорде Джон Александер Смит сказал: «Джентльмены, — (в те времена все студенты были мужского пола), — ничто из того, чему вы здесь научитесь, не принесет вам ни малейшей пользы в жизни после учебы, за исключением одной вещи: если вы будете прилежно и с умом работать, вы сможете понимать, когда человек несет фигню (rot), а это, по моему мнению, и есть главная, если не единственная цель образования…» В настоящее же время, когда горизонтальные связи захватили планету, когда молодые люди погружены с головой в среду доступности любой информации, университету можно и нужно принимать обратную связь от студентов.

Нет ничего идеального. Но и нет ничего невозможно. Правильно используя свои ресурсы в виде идей, предложений, проектов от всех желающих что-то изменить стейкхолдеров университеты могут многое сделать и создать: искоренить недостатки свои и всего российского образования; возможно, совершить новое открытие, создать университет, который по-настоящему станет домом и для сотрудников, и для студентов. Нужно только не закрываться от перемен.

Литература:

1. Дельбанко Э. Колледж. Каким он был, стал и должен: Пер. с англ. — М.: Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», 2015. — 254 с.