Ориентация на внутреннего потребителя как метод мотивации персонала

Автором предлагается подход, при котором персонал организации рассматривается, как её внутренний потребитель. Поэтому мотивация персонала приобретает ещё одно значение — процесса удовлетворения потребностей внутреннего потребителя за счёт имеющихся у организации благ. Также из этого следует, что любые требования международных стандартов справедливы и для внутренних потребителей организации.

Ключевые слова: всеобщее управление качеством, потребитель, мотивация.

«Ориентация на потребителя» — первый принцип всеобщего управления качеством. Это значит, что организация, выполняя свою деятельность, должна не только понимать текущие потребности клиентов, выполнять их требования, но и стараться превзойти их ожидания, предвидеть будущие пожелания потребителей. Управление качеством как раз и ориентировано на производство товаров и услуг, качество которых определяют в первую очередь клиенты компании.

Управление качеством — относительно молодая наука, появившаяся около ста лет назад. За это время она успела пройти путь от инструмента контроля соответствия продукции определённым требованиям до метода, направленного на непрерывное повышения качества всех организационных процессов, ведь качество не закладывается на каком-то этапе производства продукта, она формируется с самого начала его жизненного цикла. Если удовлетворение потребителей является первоочередной задачей менеджмента качества, то необходимо прояснить вопрос, кого же следует относить к потребителям результатов деятельности организации.

«Потребитель — это лицо (или организация), использующая продукцию для удовлетворения потребностей. Как правило, потребители бывают внутренними и внешними по отношению к организации» [1, с. 9].

Внутренние потребители — это лица, воздействующие на конечный продукт организации, не зависимо от того, принимают ли он непосредственное участие в его производстве или нет. Это могут быть: персонал, пользователи внутренних вспомогательных процессов организации, например, информационных систем или систем обучения и повышения квалификации. Именно от деятельности внутренних потребителей в конечном счёте зависит качество продукции.

Внешние потребители — это лица или организация, пользующиеся результатами процессов деятельности организации для удовлетворения потребностей. Внешние потребители могут быть конечными и промежуточными. Промежуточный потребитель является поставщиком продукции или услуг другим заинтересованным сторонам; конечный потребитель сам заинтересован в получении результатов деятельности организации и использует продукцию в соответствии с её потребительскими свойствами. В условиях конкуренции вся деятельность организации по производству продукции и услуг ориентирована именно на удовлетворение потребностей конечного потребителя. Поэтому чаще всего принцип ориентации на потребителя ассоциируется с удовлетворением потребности именно внешних потребителей за счёт высокого качества производимой продукции. Внутренний потребитель всегда стоит на втором месте, однако, ранжировать их не следует.

Господствующая на сегодняшний день идеология всеобщего управления качеством, как непрерывного общеорганизационного метода повышения качества всех процессов, предусматривающего параллельное усовершенствование трёх составляющих: качества продукции, качества организационных процессов, качества труда персонала, позволяющая достичь быстрого и эффективного развития бизнеса, существенно усилила роль человеческого вклада, называя его главным фактором конкурентоспособности организации. С точки зрения TQM служащие компанииявляются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Долгосрочный успех любой организации напрямую зависит от персонала: от чувства приверженности делу, самоутверждения, от удовлетворенности предлагаемыми условиями труда и от верно сформированных мотивационных установок. Поэтому для кадрового менеджмента одной из важнейших задач является создание условий для реализации замыслов человека в процессе взаимодействия потребностей и стимулов для выполнения поставленных организационных задач. Важна разработка гибких мотивационных схем, учитывающих взаимодействие стимулов и потребностей для различных групп персонала, т. к. именно это является гарантией осуществления трудовых функций в соответствии с установленными требованиями. Поэтому удовлетворение потребностей внутреннего потребителя по средствам таких схем является важным условием для качественного выполнения работы, и в свою очередь гарантирует качество продукции конечным потребителям.

Предприятия ракетно-космического машиностроения (РКМ) имеют внутренних и внешних потребителей (Рис.1).

Рис. 1. Классификация потребителей продукции и услуг предприятий РКМ

Трудовой кризис, наблюдающийся в настоящее время в отрасли, является одной из причин снижения качества выпускаемой продукции. Ощущается острая нехватка кадров, в том числе молодых работников. Многие предприятия столкнулись с необходимостью передачи накопленного опыта, однако, передавать его оказалось некому. Невысокие зарплаты на предприятиях и неэффективная система стимулирования заставляют перспективных работников заниматься поиском нового места работы. Неумелый менеджмент не способствует активному вовлечению работников в трудовую деятельность, не давая в полной мере проявлять трудовой потенциал. Руководители никак не могут понять, что экономия на персонале — это не оптимизация расходов, а в перспективе понижение доходов и потеря определённого достигнутого положения на рынке.

«Каждый работник оплачивается руководством организации за приносимые результаты труда, определяемые умственным потенциалом, знаниями, компетентностью, аналитическими способностями, опытом и другими качествами. Условно говоря, персонал является «поставщиком» интеллектуального продукта, за который получает оплату. Взаимовыгодные отношения с поставщиками является одним из принципов качества. Это способствует расширению возможностей каждого из них для создания конечного продукта высокого качества» [3, 46].

При этом не следует забывать, про то, что персонал является одновременно и внутренним потребителем. Работники согласятся отдать свой интеллектуальный потенциал на благо компании, только в том случае, когда их потребности будут полностью удовлетворены предложениями организации. Таким образом, персонал является одновременно и поставщиком и потребителем. Следовательно, в любой системе менеджмента качества отношения с работниками должны выстраиваться в соответствии с рекомендациями стандартов ИСО 9000.

Многие предприятия ракетно-космической отрасли имеют сертификаты соответствия требованиям стандарта ИСО 9001. Однако предъявляемые стандартом требования в отношении персонала выполняются не полностью. Персонал остаётся персоналом, а потребитель — потребителем. Для удовлетворения внутреннего потребителя возможно применение требований стандарта, как для персонала, так и для потребителей. Такой подход будет способствовать повышению качества продукции, потому что внутренний потребитель будет удовлетворён предлагаемыми ему условиями.

Пункт 5 стандарта ИСО 9001 посвящён ответственности руководства. Так, например, до сведения персонала, безусловно, доведены важность выполнения требований потребителей. Из-за господствующего на многих предприятиях директивного стиля управления анализ со стороны руководства проводится в редких случаях. Предприятия имеют в распоряжении различные стимулы, но для реального стимулирования качественной трудовой деятельности этого не достаточно. Необходимо перейти от системы стимулирования к созданию мотивационного механизма. Можно предположить, что мотивационный механизм на многих предприятиях представлен лишь набором стимулов, а их соответствие потребностям персонала не рассматривалось, а, следовательно, у работников не может сформироваться действенных мотивов трудовой деятельности. Целесообразным является периодическое исследование мнения персонала, касающегося вопросов повышения результативности мотивационной политики. Все принятые решения должны быть подкреплены результатами подобных исследований, только тогда они не вызовут противоречий со стороны персонала. «Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности». [2, с.3] Только актуальные на конкретный момент времени требования внутренних потребителей, выявленные в ходе исследования, смогут найти отражение в предлагаемых стимулах. Без подобных периодических мероприятий невозможно создать ориентированную на внутреннего потребителя систему управления, следовательно, будет затруднительно и вовлечение персонала. К тому же пункт 5.6.2. говорит о необходимости создания механизма обратной связи от потребителя, в том числе и внутреннего. Всё это необходимо для реализации стремления работника выполнять трудовые обязанности, но при создании условий вовлечённости персонала, гарантируемой функционирующим мотивационным механизмом. В пункте 6.1. говорится о необходимости определения ресурсов для повышения удовлетворённости потребителей за счёт выполнения их требований. Это значит, что по итогам анализа требования внутренних потребителей должны быть удовлетворены. Оценить степень удовлетворённости персонала без исследования его мнения и согласованных адекватных критериев исследования невозможно. Пункт 6.2.1. требует наличия определённой компетентности для надлежащего выполнения своих обязанностей. В этом же пункте постулируется влияние персонала на качество. В настоящее время в помощь руководителям выпущен стандарт ИСО 10018, в котором предъявляются требования к компетенциям персонала и говорится об их влиянии на систему менеджмента качества. Владение определёнными компетенциями, безусловно, очень важно. Предприятия РКМ являются организациями, работающими над созданиями сложнейших проектов, а, значит, уровень подготовки сотрудников должен быть достаточно высоким, т. к. ошибки, допущенные при проектировании продукции, на этапе эксплуатации из-за низкого качества обернутся десятикратными затратами. Поэтому к образованию, подготовке и опыту работника стандартом предъявляются требования. Если на предприятие РКМ молодой специалист приходит с дипломом вуза, то с опытом работы дела обстоят хуже. В организациях не функционирует институт наставничества, что мешает передаче накопленного опыта и повышению уровня подготовки молодых работников. Это может происходить из-за личного отношения молодого специалиста к своим должностным обязанностям, а также из-за нежелания наставника, причиной поведения которого является отсутствие действенных стимулов, способных оказать влияние на его поведение. Из-за современных тенденций к оптимизации очень часто страдает ещё одна важная часть статьи расходов — затраты на обучение персонала. Это яркий пример ложной оптимизации, когда средства сэкономлены, но в долгосрочной перспективе от этой экономии больше вреда, чем пользы, что проявляется в снижении уровня подготовки персонала, неспособности самостоятельно справляться с поставленными задачами, потери конкурентоспособности на рынке труда, демотивации, которые и приводят к снижению качества труда. Пункт 8.2.1. говорит о необходимости проведения мониторинга, касающегося восприятия потребителем его требований, как одного из способов измерения работы СМК. «Должны быть установлены методы получения и использования этой информации» [2, с.10], что говорит о целесообразности создания методики для проведения исследований удовлетворённости внутреннего потребителя, которая могла бы быть полезной для совершенствования мотивационного механизма различных групп сотрудников с целью повышения качества труда.

Внутренний потребитель может оказать решающее влияние на удовлетворённость продукцией внешними потребителями, т. к. непосредственно вовлечён в процесс её созданием. Для достижения высокого уровня качества производимой продукции и её высокой оценки потребителем, необходимо добиться качественного выполнения трудовых обязанностей персоналом организации, будь это работники основных или вспомогательных подразделений. Не следует забывать, что качество не формируется на каком-либо этапе проекта; обеспечение качества — это единый процесс, проходящий через все подразделения организации.

Заказы на российских предприятиях РКМ не только гражданского, но и военного назначения, от которых зависит безопасность страны и населения. Ошибки при реализации подобных проектов просто недопустимы. За последнее время ситуации в отрасли РКМ значительно ухудшилась: участились аварийные случаи запуска летательных аппаратов, чему виной был признан человеческий фактор. Лучший способ предотвратить ошибку — это предупредить её, реализуя системные мероприятия, способствующие вовлечению персонала за счёт удовлетворения его потребностей. В таком случае у работников возникает внутреннее желание самоотверженно трудиться и отдавать результаты труда на благо организации. Это не только получение каких-либо материальных благ, но и возможность обучения, получения консультации, возможность самореализации и другие факторы, способные вызвать у человека чувство удовлетворённости результатами его трудовой деятельности.

В условиях кризиса отрасли РКМ первоочередной задачей является разработка гибких мотивационных схем, способных к быстрому регулированию в случае изменений. Безусловно, стимулирующие системы есть на всех отраслевых предприятиях, однако, необходима большая и серьёзная работа по их актуализации и приведению в соответствие современным требованиям. Но результат стоит усилий, ведь удовлетворён внутренний потребитель — будет доволен и внешний.

Литература:

1.                  ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Стандартинформ, 2012. С.8

2.                  ISO 9001:2011 Системы менеджмента качества. Требования.. — М.: Стандартинформ, 2012. С.5.

3.                  Щербакова Е. Управление качеством труда — как инновационное решение проблемы трудового кризиса в проектных организациях.//Журнал Качество. Инновации. Образование. № 7, 2013. С. 46.