Автор: Бондаренко Ольга Игоревна

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

международная научная конференция «Актуальные вопросы экономики и управления» (Москва, апрель 2011)

Статья просмотрена: 1412 раз

Библиографическое описание:

Бондаренко О. И. Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 81-84.

Любая искусственная организация, созданная человеком, предполагает наличие некоего управляющего звена. При этом важным является то, что управление – это процесс нелинейный, которому на протяжении более ста лет старались придать линейный характер.[1] Линейность имеет лимитированное пространство для действий, так как ограничивается рамками конкретной последовательности действий и процедур, в то время как функциональный подход позволяет организовать работу наиболее действенным и соответствующим времени и месту способом.

С началом исследований американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора бизнес начал меняться, в первую очередь изменения произошли в сознании людей. Его идеи в дальнейшем воплотились в теории научной организации труда и научного менеджмента [2]. По выражению Сэмьюэля Гомперса из Американской федерации труда, Тейлор свел роль рабочего до роли «винтика в механизме». Менеджерам же Тейлор отвел роль силы, которая способна организовать движения «винтиков», и за которой закреплена вся власть, инициатива и ответственность. Таким образом, Тейлор на практике ввел способ действия через отделение процесса мышления от процесса действия. [3, с.74] Несмотря на то, что подход Тейлора к ведению управленческой деятельности давно показал свою неэффективность и узость видения, практика показывает, что подавляющее большинство руководителей все еще продолжают использовать метод кнута и пряника в управлении своими подчиненными. Автор книги «Нейроменеджмент» Чарльз С. Джейкобс пишет, что инициатива по изменениям сработает только в том случае, если мы изменим способ мышления.[3, с.148]. И только после этого сможет измениться и управленческая парадигма. Как показывает массив исследований по феномену «парадигма» — это достаточно сложное для понимания явление. Уиллис Хармон, один из ведущих специалистов Стэнфордского исследовательского института, определяет парадигму, как «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности»[4, с. 32]. Автор книги «Парадигмы мышления» Джоэл Баркер приводит свое, на наш взгляд, весьма удачное, определение парадигмы: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха».[4, с.32] Итак, согласно Джоэлу Баркеру, парадигма – это правила игры; меняя парадигму – мы меняем правила и наоборот. На наш взгляд, парадигма не является величиной постоянной и не должна ограничивать развитие бизнеса. Если управленческая парадигма показала свою неэффективность, то, как мы считаем, необходимо действовать в рамках новой, более подходящей Вашей организации парадигмы. Как утверждает Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», будущее за постоянно обучающейся организацией.[5] Но обучение и развитие возможно только при заинтересованности и инициативности людей, работающих на данном предприятии. Как говорил Питер Сенге в своем интервью журналу «Headhunter»: « тот тип человека, который соответствует самообучающейся организации, – это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до формирования современной западной культуры. Прежде всего, это проявляется в преодолении отчуждения между духом и телом, между сознанием и подсознанием».[6]

Как говорится в пословице: «врага нужно знать в лицо», поэтому мы предлагаем выделить следующие управленческие стереотипы поведения и мышления в рамках существующей «устаревшей» парадигмы ведения бизнеса:

1.Метод кнута и пряника мотивирует подчиненных работать лучше и с большей продуктивностью;

2.Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального);

3. Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски;

4.Задача сотрудников – выполнять строго очерченные должностными инструкциями действия;

5. Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников;

6. Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны;

7. Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

8. Над внедрением корпоративной культуры в организационную среду не нужно трудиться – это процесс, который произойдет сам собой.

9.Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.*

*Данные тезисы основываются на результатах опроса сотрудников десяти организаций среднего бизнеса в городе Днепропетровске, Украина. Опрос был проведен Бондаренко О.И. в рамках исследования управленческих стереотипов поведения.

В результате такого подхода к управлению, у опрошенных сотрудников совершенно не было мотивации улучшать деятельность организации, развиваться, проявлять инициативу. Работа воспринимается как рутина и совершенно не приносит радости. При этом ключевым является то, что каждый сотрудник является дипломированным специалистом в той или иной области и может сделать значительный вклад в деятельность организации. Для руководства совокупность всех «умов» предприятия, их активное участие в дискуссиях и мозговых штурмах, проявление инициативы и заинтересованность в профессиональном росте может стать «золотой жилой». Так как, по нашему мнению, нет ничего мощнее в бизнесе, чем сплоченная целенаправленная работа профессионалов своего дела, которые заинтересованы в развитии настоящей деятельности, как в своем собственном, и вот как раз это и необходимо понять человеку, который осуществляет руководство.

Возвращаясь к вышеперечисленным управленческим стереотипам, необходимо заметить, что новая парадигма управления предполагает исполнение всех данных тезисов с точностью наоборот.

Итак, организация эффективного управления, это такая, в которой основная мотивация сотрудников – это общие ценности внутри компании и их соответствие с личностными ценностями и устремлениями каждого человека. Эти же ценностные ориентиры должны также приниматься и разделяться (а в идеале и создаваться) руководством. Для наглядности предлагаем пересмотреть все стереотипы в рамках новой, более эффективной, управленческой парадигмы:

  1. Создание общих ценностей или коллективной мечты, которые и будут основной мотивацией сотрудников. Питер Сенге пишет по этому поводу: «Общая мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты». [5]
  2. Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от внутренней мотивации сотрудников. [3]
  3. Необходимо всегда стараться смотреть на вещи вне рамок существующей парадигмы, постараться выйти за ее границы. Как пишет Джоэл Баркер, если нет решения в рамках существующей парадигмы, то есть смысл создать новые правила.[4] Заимствование чужого опыта не способствует улучшению продукции и рабочих процессов.[7, c.62]
  4. «Каждый служащий вправе принимать любые решения, помня лишь об одном конечном результате – удовлетворенные запросы клиента» Это текст должностной инструкции компании Hewitt Associates, которая в апреле 2003 года вошла в список «Лучшие работодатели Азии».[7, 144]
  5. Инициативность и заинтересованность сотрудников – путь к поиску и нахождению наиболее эффективных моделей решения проблем и стратегий развития.
  6. Все люди ошибаются. И, как нам кажется, с помощью ошибок как раз мы учимся, развиваемся и стараемся по-новому увидеть проблему. Отрицая возможность неправильного ответа либо решения, руководители существенно сужают своё видение. Также искажается трактовка фактов, так как создается барьер между сотрудниками и руководством, при этом отсутствует обратная связь, что способствует недопониманию.[8, с.44]
  7. Согласно новому подходу к управлению, не сотрудники работают на менеджера, а он работает на них, устанавливая саморефлексию и ответственность за действия.[3, с.87]
  8. От корпоративной культуры зависит степень мотивации сотрудников, поэтому к ее внедрению необходимо подходить серьезно и качественно. Значение внедрения корпоративной культуры можно увидеть на примере автомобильного гиганта «Toyota». [9]
  9. Необходимо, чтобы у сотрудников и руководства было одинаковое видение развития и будущего организации. Видение сотрудников и руководства относительно стратегического развития предприятия должны совпадать, иначе может иметь место разрыв коммуникаций. Ли Якокка, бывший председатель автомобильного завода «Крайслер», ввел следующую обратную связь: раз в три месяца каждый менеджер «Крайслер» со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. [10, с 64] Такой подход помог достичь взаимопонимания между руководством и подчиненными, относительно характера развития предприятия.

Итак, для настоящего перехода к новой управленческой парадигме требуется изменение образа мышления, а это процесс очень длительный и трудоемкий. Петер Сенге называет основным препятствием - базовые свойства нашего сознания, языка, культуры. Он пишет: «Мы привыкли рассматривать все процессы линейно, и замечаем только причинно-следственные связи. Системное мышление требует принципиально другого подхода – рассмотрения вещей в их циклической взаимосвязи, а не в линейной зависимости типа «А произошло потому, что ранее случилось Б». Многие кризисы в компаниях происходят как раз из-за того, что менеджеры обращают внимание на эти поверхностные связи, не учитывая более глубокие системные отношения».[6] Что касается неэффективности узости мышления, существует суфийская притча, которая очень хорошо передает необходимость системно мыслить. Звучит притча следующим образом: ночной прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот потерял ключи от дома. «А где ты их потерял?»— спрашивает прохожий. Человек отвечает, что перед дверью. «А почему же ты ищешь их здесь?» — изумляется прохожий. «А потому, — отвечает тот, — что у моей двери нет фонаря и там темно».[5] С одной стороны звучит смешно, но с другой, в таких «потемках» находятся многие компании по всему миру, которые, к примеру, ищут потребителя не там, где он их сам ждет, либо выбрали не тот рынок сбыта, в то время, как для них есть свободная рыночная ниша и т.п. Многие руководители только осознали значимость предварительного маркетингового анализа. Однако на смену данной парадигме уже успела подойти новая. Мартин Линдстром, автор бестселлера «Buyology», говорит об MSP-брендинге (Me – Selling – Proposition, Я – Продажи – Предложение). В одном из своих интервью, Мартин Линдстром говорит: «потребители все больше и больше контролируют судьбу бренда: за один день они могут сделать его хитом продаж или похоронить. Управление MSP-брендами полностью перейдет в руки покупателей, бренд-менеджеры будут лишь искать инструменты продвижения».[11] Таким образом, с помощью анализа потребительских предпочтений и составления адекватного прогноза (СЕМ) у фирмы появляется возможность не попадать в ситуацию человека, который искал ключи под фонарем, так как только там имел возможность увидеть что-то.

Мы зачастую привыкли подходить к делу так, как это принято, т.е. применяя общепринятые парадигмы мышления, даже не допуская мысли, что есть иной подход. Ведь все в мире постоянно меняется, совершенствуется, развивается, и подходы к взаимодействию с внешним миром, соответственно, тоже должны меняться. Иначе они устаревают и только тормозят развитие организации, так как основываются на тех реалиях, которые уже давно изменились. Отсутствие постоянной парадигмы – тоже парадигма. Руководителю необходимо быть гибким, относительно использования новых подходов, однако твердым при их непосредственном воплощении. Джо Хойер, автор книги «Война за клиента. Лояльность раз и навсегда», говорит о том, что не обязательно действовать в рамках существующих клише. Чрезвычайно важно, в рамках новой управленческой парадигмы, чтобы сотрудники (равно как и начальство) постоянно развивались и обучались чему-то новому, не боялись рушить устаревшие устои и уступать дорогу новым, более эффективным методам постановки и решения задач. [12] Однако все вышеперечисленные действия могут быть анимированы только на принципах доверия, при наличии благоприятной для развития творческого видения атмосферы и коллектива единомышленников. Все данные элементы являются частью понятия «корпоративной культуры», которая как раз и есть рычагом влияния на способ мышления и поведения людей, что в свою очередь, лежит в области формирования «парадигм управления».

Итак, мы рассмотрели понятие управленческой парадигмы в контексте новых подходов к менеджменту, и пришли к выводу, что для внедрения новых парадигм управления необходимо, в первую очередь, изменить сознание людей, делая его восприимчивым к изменениям. Если существующая парадигма показала свою неэффективность, то руководителям необходимо пересмотреть правила игры, расширяя границы своего сознания и создавая при этом новые. Однако, согласно исследованиям ряда ученых, в частности Ч. Джейкобса, Дж. Баркера, К. Бланшара, парадигма всегда должна создаваться, либо приниматься, в рамках внедрения корпоративной культуры, которая бы соответствовала принципам честности, доверия, поощрения инициативности, постоянного развития и обучения новому.


Литература:
1. Иванова С.А. Курс лекций «История менеджмента», Днепропетровск, ДНУ, 2011.
2.Электронный ресурс: http://ru.wikipedia.org/wiki/Тейлор,_Фредерик_Уинслоу
3. Джейкобс С. Чарльз Нейроменеджмент. Пер с англ. – К.: Сompanion Group, 2010. – 208 с.
4.Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире/ Джоэл Баркер; Пер. с англ – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 187 с.
5.Питер Сенге Пятая дисциплина: теория и практика самообучающихся организаций; Харьков, 2006. – 384 с.
6. Электронный ресурс: http://planetahr.ru/publication/617
7. Го Санни Т.Х. Простота – секрет эффективного маркетинга/ Пер. с англ; Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 176 с.
8.Бланшар, К., Пил, Н.В. Обыграть по-честному: бизнес в стиле fair play/ К. Бланшар, Н.В. Пил; пер с англ. Л.М. Щукин – Минск: «Поппурри», 2010. – 128 с.
9. Лайкр Дж., Хосеус М. Корпоративная культура TOYOTA. Уроки для других компаний; Альпина Бизнес Букс, 2011. – 354 с.
10. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера/ Пер с англ; Худ. Обл. М.В. Драко. – 2-е изд. – Мн.: ООО «Попурри», 2002. – 416 с.
11.Электронный ресурс: http://www.e-xecutive.ru/marketing/branding/1461461/
12. Хойер Д. Война за клиента. Лояльность раз и навсегда/ Д. Хойер; пер с англ И.В. Гродель. – Минск: «Попурри», 2010. – 112 с.
Основные термины (генерируются автоматически): ведения бизнеса, корпоративной культуры, управленческой парадигмы, рамках новой, Джоэл Баркер, Питер Сенге, Особенности ведения бизнеса, управленческая парадигма, внедрения корпоративной культуры, существующей парадигмы, сетевых кофейнях России, Альпина Бизнес Букс, рамках существующей парадигмы, парадигмы ведения бизнеса, общепринятые парадигмы мышления, новой управленческой парадигмы, мотивации сотрудников, рамок существующей парадигмы, понятие управленческой парадигмы, Отсутствие постоянной парадигмы.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос