Библиографическое описание:

Литвина М. И. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 59-62. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/324/ (дата обращения: 17.12.2017).

Сегодня управление талантами – наиболее обсуждаемая тема в среде бизнеса и управления человеческими ресурсами. Компании во всем мире преобразуют свои команды по управлению человеческими ресурсами в структуры управления талантами. В период экономических кризисов организации вынужденно теряют работников, и в первую очередь, менее производительных, которые пополняют растущие ряды безработных. В то же время таланты – это по-прежнему ограниченный ресурс. С окончанием XX столетия перестала существовать теория о том, что таланты пробиваются, растут и крепнут сами. Даже во время экономического спада или провала бизнеса необходимо продолжать строить и усиливать «скамейку» талантов.

Когда исследования по этой теме только начинались, управление талантами определялось как всеобъемлющий набор бизнес-процессов для управления людьми. Это включало в себя практику рекрутинга, кадрового обеспечения, найма, компенсации, управления производительностью, обучения, подготовки руководителей, управления преемственностью, управления карьерой. В теории все эти процессы тесно состыкованы, как мозаика, и составляют комплексный набор бизнес-процессов для управления.

Исследования показали, что если компании успешно развивают эти процессы, то они действительно зарабатывают больше, при этом повышается качество, улучшается обслуживание клиентов, и руководство действует более согласованно. Вот почему большинство компаний хотят внедрять управление талантами и иметь выдающегося руководителя, способного реализовать поставленные задачи. Однако, как показывает практика, в действительности рассматриваемые вопросы намного шире.

Управление талантами – это сложная совокупность взаимосвязанных HR-процессов, которая обеспечивает основное преимущество любой организации: талант управляет эффективностью. Эпоха знаний сместила основу экономической ценности на информационные активы через интегрированные коммуникации и компьютерные технологии. Сейчас конкуренция разворачивается за лучших людей, потому что они являются настоящими создателями ценности.

Руководители по управлению талантами сталкиваются со многими важными вопросами и деталями. Как лучше оценивать руководителей среднего звена; как развивать кросс-функциональные команды специалистов; как добиться, чтобы руководители действовали как консультанты, наставники, а не как боссы; как обеспечить непрерывную подготовку менеджеров без отрыва от основной работы; как изменить культуру команды высшего управленческого звена, когда в компанию приходит новый генеральный директор; каковы модели «великих руководителей» и как их воспроизводить? Этот список можно продолжать, однако нет однозначного ответа на все эти вопросы.

Необходимо также отметить, что организации могут работать только с небольшим количеством проблем одновременно. В то время как способные руководители хотели бы иметь решения всех элементов по управлению талантами на мировом уровне, в действительности компании могут сосредоточиться только на некоторых вопросах одновременно. «Великие» руководители способны определить, что является единственным важным предметом в настоящий момент. Для одной компании большой проблемой является изменение культуры и поведения при введении инноваций, для другой – внедрение новой системы отчетности, третья фокусируется на формировании глубоких технических навыков для повышения конкурентоспособности. В действительности каждая компания имеет все вышеперечисленные проблемы, но успешные команды сосредоточиваются только на некоторых одновременно и затем строят стратегию управления талантами вокруг этого фокуса.

Компании хорошо понимают концепты, но рынок отстает от новых идей и разработок. Например, исследования, проведенные консультационной компанией «Bersin & Associates», работающей в сфере обучения, управления и приобретения талантов, показывают, что 20 % организаций имеют сложившуюся стратегию и талантливого руководителя, что в 4 раза больше, чем 5 лет назад [1]. Но почти половина компаний имеет слабую стратегию или не имеют ее вообще. Обычно проходит 3-4 года, пока новый талантливый руководитель сможет внедрить комплексную программу, включающую управление талантами.

В конечном счете, это тема не только HR, но и бизнеса в целом. Пока в организациях нет руководителей и менеджеров, которые непосредственно внедряют и затем продолжают участвовать в этих процессах, они не получат распространение. Формирование комплексной программы управления талантами не итоговый результат, а непрерывный, изменяющийся процесс. Многие компании меняют процессы управления по мере того, как изменяется их бизнес.

Кроме того, HR-организации недостаточно квалифицированны, чтобы управлять талантами. HR-cпециалистам требуется более высокая квалификация, они могут спроектировать любые программы, с которыми в итоге работают HR-менеджеры конкретных компаний. И если они не понимают концептов наставничества, сотрудничества, руководства, оценки, обратной связи, социальных контактов и других современных принципов, то программы, как правило, проваливаются. Последние исследования показывают, что недостаточный уровень умений и навыков сотрудников HR-служб является сегодня наибольшей проблемой для реализации их программ. Что сдерживает успех? Не технология, не стратегия, не деньги. Единственным серьезным препятствием является квалификация HR-команды.

Сегодня впервые за последние годы большинство талантливых руководителей стараются тесно интегрировать свои рекрутинговые команды в процесс управления талантами. Это означает, что стратеги и эксперты проводят всё больше времени в заботах о рекрутинге. Многие зрелые компании поняли высоко стратегическую природу кадрового обеспечения на годы, но рекрутингом занимаются в основном операционные менеджеры. Их волнует период найма, издержки, возврат на инвестиции от программ и т.д. Эти вопросы операциональны по природе и носят количественный характер.

Сейчас, когда мы связаны глобальным экономическим пространством, компании поняли, что изменилась сама суть проблемы приобретения талантов. Компании сейчас привлекают людей активными путями: через брендинговые программы, социальные сети, местные ярмарки вакансий, online-видео и прямые источники. По данным последних исследований, современные рекрутеры на 30-40 % используют социальные сети [1].

Что можно сказать сегодня об опыте разработок и внедрения управления талантами в России? В нашей стране «война за таланты» только начинается, и пока можно говорить лишь о «точечных операциях». Мешает не только отсталость российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке. Когда ресурс повышения эффективности компаний за счет технологий и других «жестких факторов» истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста – это люди.

Практика проведения исследований в области управления талантами среди организаций в России еще не распространена достаточно широко, однако уже встречаются попытки крупномасштабных исследований. Одной из первых в проведении подобных исследований в различных сферах управления человеческим капиталом стала компания «Peak Point». Примечательны данные, опубликованные этой компанией в 2010 году по результатам проведенных исследований о применении системы управления талантами в российских компаниях сферы IT. Показательно, что почти четверть респондентов вообще ничего не слышали о системе управления талантами, а треть только частично знакома с данной системой. И лишь 8% опрошенных указали на достаточную осведомленность о системе управления талантами. И это в передовой области деятельности, каковой является IT. Результаты показали, что половина компаний-участников исследования имеют проблемы в сфере управления талантами, поэтому введение системы управления талантами было бы удачным выбором в сторону повышения результативности организаций. Среди организаций более популярно использование отдельных элементов управления талантами (рекрутинг, обучение и развитие, управление карьерой и т.д.) в противоположность введения полноценной системы [2].

Хотя управление талантами – сфера молодая и не обладает широкой известностью среди компаний, однако интерес к данному направлению имеется и перспективы введения вполне определенные.

Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан. Поэтому в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских компаниях. В большинстве крупных российских компаний управление талантами сводится в основном к кадровому резерву. Компания начинает процедуру оценки персонала, ассессмент и даже готовит планы по развитию этих самых талантов, тратит большие деньги, но продолжение отсутствует.

Если кадровый резерв – это группа работников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга и прошли отбор и целевую квалификационную подготовку, то управление талантами – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

В таблице 1 приведено сравнение кадрового резерва и управления талантами по ряду основных параметров [3].

Таблица 1

Сравнение технологий кадрового резерва и управления талантами


Параметры

Кадровый резерв

Управление талантами

Внешняя среда

  • Эффективно в компаниях-монополистах с устойчивыми и предсказуемыми факторами
  • Преимущество компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать долгосрочную карьеру
  • Внедряют организации, успех которых основан на необходимости и способности быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии
  • Конкурентные преимущества – более высокие качественные характеристики персонала, что позволяет соответствовать требованиям рынка

Внутренняя среда

  • Используют компании с иерархической линейно-функциональной структурой
  • Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения
  • За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала
  • Применяется в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации
  • Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса
  • Предполагается вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом

Круг соискателей

  • В качестве претендентов рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, соответствующих профилю замещаемой должности
  • Снижение планки требований при отсутствии у претендента необходимых компетенций
  • Критерии и методики отбора четко проработаны на уровне компании
  • Рассматриваются все сотрудники организации
  • При отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов
  • Компании не всегда четко формулируют требования к претендентам

Вознаграждение и компенсации

  • Стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются должностью
  • Компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес

Обучение, развитие

  • Необходимые знания определяются требованиями к замещаемой должности
  • Работа с сотрудниками проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства
  • Развитие профессионального мастерства и лидерских качеств работника в областях, где он наиболее талантлив
  • Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и в основном включает самостоятельную работу, участие в проектах, практической работе

Оценка

  • Проводится с определенной периодичностью
  • Критерии успешности работы с резервом: доля претендентов, успешно прошедших подготовку, доля должностей, замещенных внутренними кандидатами
  • Оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи
  • Критерии успешности: результаты работы и демонстрируемые лидерские качества


Какая система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Как нет и ответа на вопрос, что делать компаниям: как идентифицировать и привлекать таланты в компанию, как развивать и использовать их, как удерживать в компании.

Сегодня, когда мы говорим о модернизации экономики, то невольно вспоминаются времена, казалось бы, далекой петровской эпохи, когда три сотни лет назад Петр I решал классическую задачу управления талантами. Он поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствии со стратегическими целями. Петр I понимал: существующий государственный аппарат не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями. Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно, и он нанял для этого иностранцев. Но главное, что Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый резерв талантов. Источником формирования и средой, из которой отбирались таланты, стала дворянская молодежь по той причине, что молодые дворяне обладали необходимыми компетенциями. Это желание и способность к обучению; стремление сделать собственную карьеру, благодаря лидерским качествам; наличие системы ценностей; патриотизм и желание лучших перемен для своей страны; а также необходимые профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. Он отправляет этих потенциально талантливых людей учиться в Европу, занимается реформой образования в стране, т.е. системным образом занимается обучением и развитием талантов, отслеживает карьерный рост этих, говоря современным языком, Нi-Po, создает условия для привлечения талантов в Россию [4].

Век ХХI ставит новые и новые вопросы. Мы опять прорубаем окно в «цивилизованный мир», выходя на рынок со своими талантами, и при этом снова и снова обращаемся к прошлому, и в недрах этого прошлого пытаемся найти необходимые ответы.


Литература:

1. Josh Bersin. Talent Management Revisited: Where are we now? // Bersin & Associates [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://joshbersin.com/2011/01/24/talent-management-revisited-where-are-we-now/

2. Управление талантами в российских IT-компаниях // Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/upravlenie-talantami-v-rossijjskikh-it-kompanijakh

3. Быкова Л. Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества // HR-Portal [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kadrovyi-rezerv-i-upravlenie-talantami-razlichiya-i-preimushchestva?quicktabs_6=1

4. Шахбазов А. Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса // Бизнес-образование в России и за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1112


Основные термины (генерируются автоматически): управления талантами, управление талантами, Управление талантами, системе управления талантами, системы управления талантами, управлению талантами, структуры управления талантами, стратегию управления талантами, инструмент управления талантами, внедрения управления талантами, программы управления талантами, процесс управления талантами, области управления талантами, сфере управления талантами, элементов управления талантами, задачу управления талантами, компаний управление талантами, Режим доступа, Электронный ресурс, приобретения талантов.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос