Проблемы организации финансового учета в организациях холдингового типа (на примере ЗАО «Краснодонское»)

Специфика работы холдинга определяется целями, которые ставят собственники аграрного бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур. ЗАО «Краснодонское» является операционным холдингом. Для данного предприятия в большей степени характерна централизованная оргструктура, когда отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией.

К наиболее распространенным проблемам финансового управления в холдингах аграрного сектора относится организация единообразного и прозрачного финансового учета в группе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных. Смена же учетной политики в уже сложившейся организации — процедура достаточно трудоемкая и требует привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Во многих холдингах отсутствует управление по целям — финансисты не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками. Решить эти проблемы можно только с помощью правильно организованной работы казначейства и жесткой регламентации типов и уровней риска и способов их хеджирования.

В целом большая часть проблем, которые приходится решать финансовому директору холдинга, требует очень быстрой реакции, например выбор схемы привлечения финансирования или распределение издержек во времени. Поэтому финансисты должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, которым им приходится заниматься. «Финансовый департамент корпоративного центра необходимо позиционировать как ресурс, помогающий бизнесу развиваться, а не как надзорный орган. Если бизнес развивается не так, как было запланировано, финансист должен найти причину проблемы — в неэффективном финансовом управлении или же в чем-то другом», — отмечает он.

Вместе с тем на практике у холдинга возможны и другие специфические проблемы:

А) Региональная специфика. Переход предприятий холдинга ЗАО «Краснодонское» на единую акцию предполагает их перерегистрацию и перевод из регионов в Волгоград. Это приведет к тому, что бюджеты регионов лишаться налоговых поступлений, зачастую довольно значительных. Поэтому региональные власти приложат все усилия, чтобы не допустить перерегистрации. В итоге в подразделениях холдинга, которые не удалось юридически перевести в Волгоград, необходимо будет организовывать бухгалтерию для составления и сдачи официальной отчетности.

Дело усугубиться сложной кадровой ситуацией в других регионах. Агропромышленные предприятия холдинга расположены в небольших населенных пунктах, поэтому найти там квалифицированных бухгалтеров, владеющих компьютером, которые должны были обеспечивать своевременную сдачу отчетности в головной офис, оказалось очень трудно. Кроме того, собственники не редко требуют от предприятий составлять отчетность по стандартам МСФО. Возникает необходимость держать в штате региональных компаний высокооплачиваемых специалистов, способных выполнять эти функции. В результате минимизировать штат финансовых служб на местах не удалось.

Б) Несогласованность действий. Приступив к реформам в организационной структуре холдинга, собственники не согласовывают свои позиции. Это приведет к постоянным кадровым перестановкам и частой смене финансового и генерального директоров ЗАО «Краснодонское». В то же время на постах руководителей производственного и торгового департаментов холдинга стоят сильные менеджеры, которые постарались обезопасить свои подразделения от негативных изменений. Они создали службы для осуществления функций, которые не выполнял финансовый департамент холдинга. У каждого подразделения появились казначейство, производящее платежи и привлекающее кредиты, и финансовые директора, которые занимались составлением отчетности, бюджетированием, экономическими расчетами для руководства департамента. По сути, появились финансовые службы бизнес-направлений, которые действуют независимо друг от друга. Руководство финансами региональных производств взяла на себя финансовая служба производственного департамента, которой фактически удалось добиться централизованного управления финансами. Производственный департамент, специалисты которого выстроили вертикальную цепочку управления производством в регионах, снабжением и т. п., в новой структуре стал выполнять роль корпоративного центра. В результате организационная структура холдинга приобрела совершенно иной вид по сравнению с тем, который планировали собственники. Финансовый департамент холдинга в такой ситуации стал фактически бесполезным.

Таким образом, как мы видим, все процессы, происходящие в ЗАО «Краснодонское», взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказывают два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным «ядром» холдинга — от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате ЗАО «Краснодонское» превращается в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.