Повышение конкурентоспособности предприятий розничной торговли

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать его эффективное развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и своей конкурентоспособности.

Проблема конкурентоспособности актуальна, так как носит универсальный и всемирный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, всех товаропроизводителей. В условиях нарастающего воздействия на национальные экономики научно-технической революции, интеграционных процессов, распространения конкуренции на новые области общественно полезной деятельности и приобретения ею все более острого характера, конкурентоспособность стала всемирным явлением [3, с. 15].

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Высокая конкурентоспособность торгового предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры товаров, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия. Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов, учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка, разработку и претворение действенных стратегий по повышению конкурентоспособности.

У разных авторов в определениях конкурентоспособности по значимости лидируют качество, полезность, соотношение «цена — качество», привлекательность, способность к реализации, умение выдерживать конкуренцию и т. д. Нам представляется, что конкурентоспособность — комплексный показатель товара, результат работы всех элементов маркетинга, обеспечивающий конкурентное преимущество на рынке.

Определение конкурентоспособности предприятия — более сложный процесс, который подразумевает способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания качества товаров на высоком уровне.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». В нашем понимании это отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия. Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха:

• местоположение, логистика и технологии;

• ассортимент и товарная политика;

• использование форм реализации товаров на рынке;

• ценовая политика;

• мерчандайзинг;

• организация до- и послепродажного обслуживания;

• организация продвижения товаров на рынке;

• управление персоналом;

• управление финансовыми потоками;

• инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);

• управление информационными потоками.

Перечисленные факторы являются основанием выбора стратегии позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы маркетинга во

внутриорганизационном взаимодействии [1, с.49].

При всем многообразии трактовок конкурентоспособности предприятия можно выделить следующие характерные признаки:

• Большинство авторов не всегда рассматривают понятие «конкурентоспособность предприятия» с точки зрения занимаемой им доли рынка и конкурентоспособности продукции.

• Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех его ресурсов.

• Конкурентоспособность предприятия развивается во времени, изменения зависят как от внешних, так и от внутренних факторов.

• Конкурентоспособность — относительный показатель. Базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных эталонных предприятий.

• Конкурентоспособность товара и предприятия — взаимосвязанные понятия.

• Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

• Конкурентоспособность предприятия — это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

• Конкурентоспособность предприятия показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности клиентов и по эффективности производственной деятельности.

• Конкурентоспособность предприятия характеризует для инвестора его привлекательность.

• На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние экологическая и социальная среда.

Конкурентоспособностью товаров можно и нужно управлять, поскольку они играют большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Моделирование показателей конкурентоспособности проводится на стадии проектирования товара. Задача специалистов по маркетингу в этой части работы заключается в нахождении параметров качества, послепродажного обслуживания, сервиса, цены, которые обусловливают конкурентоспособность товара, программируя его успех на рынке.

В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и др.). Но конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства, поэтому ограниченно поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т. е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества;

• снижение издержек обращения;

• стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии [3, с. 256]:

• виолентная (силовая);

• патиентная (нишевая);

• коммутантная (соединяющая);

• эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

• абсолютное лидерство в издержках;

• дифференциация товаров;

• фокусирование.

Первый вариант стратегии означает работу над повышением производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения так называемого паритета в области качества. Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием

выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [2, 75].

Снижение издержек достигается за счет:

• повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего — увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));

• экономии за счет опыта;

• оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [1, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [2, с. 76].

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

• приверженности покупателей;

• возможности позиционирования как лидера и первопроходца в определенной сфере;

• отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;

• накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [1, с. 53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [2, с. 79].

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Литература:

1. Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. — М.: КНОРУС, 2013. — 120 с.

2. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 453 с.

3. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М:. Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. — 882 с.