Автор: Калинина Наталья Михайловна

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

II международная научная конференция «Проблемы современной экономики» (Челябинск, октябрь 2012)

Статья просмотрена: 235 раз

Библиографическое описание:

Калинина Н. М. Организационный аспект взаимодействия менеджера и контроллера в системе управления предприятием [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 160-161.

В ХХ веке произошло оформление новой самостоятельной области знания - контроллинга. В традиционном, классическом, понимании контроллинг не является для современных промышленных предприятий управленческой инновацией. Становление и развитие рыночных отношений в России вызвало повышенный интерес со стороны руководителей и специалистов экономических служб к контроллингу, а отдельные предприятия успешно осуществляли внедрение отдельных его элементов и инструментов в практику управления. Данное явление сформировало потребность в принципиально новом типе управленца – контроллере.

Контроллер – это специалист в области контроллинга, своеобразный внутренний консультант по вопросам экономики, организации и управления для руководителей предприятия всех функциональных сфер деятельности, а также системный координатор и интегратор бизнес процессов [1, с. 71]. Изучение специальной литературы по контроллингу позволяет выделить следующие основные направления деятельности контроллера на предприятии:

  • организация, координация и поддержка информационно процессов планирования, контроля и принятия решений, а также подготовка комплексной отчетности по предприятию таким образом, чтобы руководители могли действовать эффективно и целенаправленно;

  • конструирование информационной системы для обеспечения процесса управления предприятием, а также организация поставки необходимых данных и информации руководителям;

  • разработка (адаптация) методов, методик и инструментов, позволяющих получить достоверную и прозрачную картину эффективности использования всех ресурсов на предприятии, а также интерпретировать полученные результаты с точки зрения достижения сформулированных целей и задач;

  • формирование и развитие системы контроллинга на предприятии.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Развивая идеи предшествующих специалистов в области исследования взаимодействия контроллинга и менеджмента, обозначим ключевые позиции взаимодействия их субъектной составляющей. Интегрированный контроллинг как образ мышления современного менеджера и процесс управления возникает на пересечение сфер ответственности руководителя и контроллера. Руководитель отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность предоставления достигнутых результатов. Руководитель ответственен за прирост капитала, а контроллер за его сохранение. Руководитель обязан рисковать, чтобы получать прибыль, а контроллер должен измерить, оценить и соотнести риск с доходами. Кроме того, задача контроллера заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри предприятия, основной круг пользователей которой составляет высшее звено управления (руководители). Для них в рамках контроллинговой деятельности подготавливается электронная сводная информационная база в разрезе центров ответственности и временных периодов, которая регулярно обновляется и доступна в любой момент времени. Вместе с тем развитие организационного аспекта взаимодействия руководителя и контроллера должно идти по пути создания информационной системы руководителя, ориентированной на оперативный доступ к консолидированным данным, наиболее полно отражающим ситуацию. Особая роль в этой системе отводится блоку информации о текущем состоянии предприятия и его структурных единиц в агрегированном и развернутом виде, анализ промежуточных результатов и прогноз достижения заданных значений целевых параметров управления.

Как было отмечено выше, постановка системы интегрированного контроллинга влечет за собой изменение статуса близких к контроллингу по функциям подразделений (бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел бюджетирования и анализа, отдел охраны труда и заработной платы и т. д.). В связи с этим и возникает необходимость разделения управленческих работ и делегирования части полномочий и ответственности контроллеру. Оставляя за экономическими службами классические функции управления, за контроллером целесообразно закрепление блока информационных, координационных, управляющих и сервисно- специализированных задач. При этом контроллер не дублирует коллег в системе управления, а выступает в роли координатора, согласовывающего отдельные локальные цели с оптимумом системы в целом, обеспечивающего информационно-аналитическую поддержку менеджмента и переход к ориентированной на цели и приоритетные направления развития предприятия системе управления хозяйствующим субъектом как единым объектом.

В заключении хотелось бы отметить влияние «человеческого фактора» на процесс создания и функционирования системы интегрированного контроллинга. Отмечая такие черты «российского управленческого менталитета», как консерватизм менеджеров, субъективность процесса принятия управленческих решений, тенденцию к групповому характеру принятия решений, выделим ряд существенных моментов. Во-первых, традиционное сопротивление переменам. Реализация принципов контроллинга на практике далеко не всегда однозначно положительно принимается менеджментом среднего звена, поэтому решение проблемы видится в информированности персонала о сущности нововведения и наличии приверженцев контроллинга не только среди топ-менеджмента компании, но и среди представителей среднего звена управления. Во-вторых, потребность в дополнительном обучении управленческого персонала для поддержания работоспособности системы интегрированного контроллинга. В-третьих, изменение статуса близких по функциям подразделений (в условиях функционирования контроллинга следует пересмотреть распределение должностных обязанностей менеджеров). Вместе с тем при создании на предприятии отдела контроллинга у активных и профессиональных сотрудников появляется возможность продвижения по служебной лестнице, повышения статуса, что является существенным фактором кадровой политики любого предприятия. Таким образом, результативность перехода к интегрированному контроллингу во многом зависит от грамотного решения указанных вопросов.


Литература:

  1. Калинина Н. М. Профессиональная подготовка специалистов в области контроллинга // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2004. - № 2. – С. 70-76.

  2. Калинина Н. М. Интегрированный контроллинг: теория и практика (монография). - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. – 216 с.


Основные термины (генерируются автоматически): управления предприятием, системе управления, системе управления предприятием, системы интегрированного контроллинга, принятия решений, результаты деятельности предприятия, центров ответственности, правильность использования методов, изменение статуса близких, предприятия системе управления, процесса управления предприятием, антикризисного управления предприятием, рычаг управления предприятием, управления промышленным предприятием, структурных подразделений, функциям подразделений, Интегрированный контроллинг, развитие системы контроллинга, направления деятельности контроллера, уровней иерархии управления.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос