Возможности повышения эффективности организационно-экономической деятельности предприятия

В работе обсуждаются проблемы выживания предприятий в условиях рыночной экономики в РФ.

Ключевые слова: электронная промышленность, рыночная экономика

The paper discusses the problem of survival of the business of electronic industry in a market economy in Russia.

Keywords: electronic industry, the market economy

Введение

Внутренний рынок в стране практически рухнул в 1991 году, а на его остатки хлынул неограниченный поток зарубежных. Предприятию «Ангстрем» необходимо было выживать или прекратить свое существование. В 1993 году государственное предприятие НИИ точной технологии и завод «Ангстрем», как единый комплекс, были преобразованы в акционерное общество открытого типа "Ангстрем". Новое Общество получило полную самостоятельность и лишилось государственной поддержки. Предприятие работало в напряженном режиме и постоянном поиске более оптимального решения своих экономических проблем. «Ангстрем» встал в ряд мировых лидеров по поставкам ИС для микрокалькуляторов, электронных игр, позже – часов и т.п. Так к концу 90-х на предприятии было разработано и внедрено около двадцати типов различных микрокалькуляторных кристаллов. Поставки микрокалькуляторных чипов ОАО «Ангстрем» составляли до 40% всего их мирового производства, и он уверенно лидировал в этой продуктовой нише на мировом рынке. У предприятия были неплохие экономические показатели по прибыльности бизнеса, что даже позволило осуществить вложения в развитие производства. За последние шесть – восемь лет произошли существенные изменения на рынке микроэлектроники ЮВА. На рынки потоком хлынула продукция новых микроэлектронных предприятий Китая, причем с агрессивно низкими ценами. Также в России возросли цены на энергоносители и материалы, выросла заработная плата. Это привело к снижению прибыльности производства, а по отдельным видам продукции – к убыточности. Также произошли изменения и на внутреннем рынке электронной компонентной базы (ЭКБ). Существенно укрепились и возросли объемы государственного заказа, особенно на разработки новой продукции. Это позволило создать в стране инфраструктуру центров проектирования ЭКБ, которые заказывали изготовление разработанных БИС на зарубежных полупроводниковых заводах с передовыми технологиями уровня от 0,5 до 0,08 мкм, работающих в режиме «кремниевой мастерской». В последовавшие годы на предприятии была проведена структурная реорганизация и выполнен комплекс работ по подготовке к ресертификации на соответствие требованиям последних международных стандартов системы менеджмента качества, а 15 марта 2006 года получен сертификат на соответствие требованиям ISO 9001:2000. В настоящее время осваивается промышленная 0,6 микронная технология. Предприятию удалось «удержаться на плаву» в прошедшие девяностые годы (период первоначального капитализма в России), в основном, методом проб и ошибок. Использовавшиеся экономическая, кадровая системы, система материального стимулирования были сложными. Нельзя сказать, что нынешняя система лишена недостатков. Попытаемся оценить свои организационно-экономические действия с научной точки зрения.

1. Показатели организационно-экономической эффективности предприятия

Повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев [1].

1.1. Разработка системы показателей эффективности

1.1.1. Общие принципы разработки системы сбалансированных показателей (ССП)

ССП оценивает работу предприятия на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала. А работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии [6, с.30].

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию предприятия. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, как показано в [5, с.253], есть несколько широко распространенных ключевых показателей.

Ключевые показатели финансовой составляющей :

• экономическая добавленная стоимость;

• прибыльность;

• рост дохода/структура дохода;

• эффективность снижения издержек.

Также при определении ключевых показателей необходимо помнить о правиле корректной формулировки стратегических целей – они должны быть трудными, но при этом реалистичными [2, с. 317].

1.1.2. Определение ключевых показателей в финансовой составляющей ССП

ССП эффективности побуждает предприятие установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. ССП — это своего рода История стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Для большинства компаний финансовые показатели роста дохода, снижения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и сокращения рисков являются единым вектором всех четырех составляющих ССП.

Таким образом, в качестве основного показателя финансовой составляющей предлагается оставить эффективность снижения издержек, т.е. в нашем случае достигнутую экономию по отношению к расчетной стоимости.

1.1.3. Определение ключевых показателей в клиентской составляющей ССП

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где предприятие собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительную ценность предложений (value propositions), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами. Количество одновременно реализуемых проектов является ключевым показателем, оказывающим сильнейшее воздействие на всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Рост числа реализуемых проектов влечет за собой неизбежные структурные изменения. Как правило, имеют место как положительные, так и отрицательные следствия – неизбежные структурные изменения, рост численности персонала и фонда оплаты труда, зачастую потеря темпов и качества производимых работ, повышение вероятности незавершенного строительства, нехватку собственных и привлеченных средств, проблемы с дополнительным кредитованием. Таким образом, появление на предприятии новых проектов должно носить хорошо сбалансированный характер, зависящий от множества факторов. В первую очередь от состояния рынка и от успехов по реализации намеченной программы. Поэтому рост, произошедший ради роста, является слабым аргументом к дополнительной мотивации управляющего персонала, однако несомненно, что при этом необходимо компенсировать увеличившуюся на управляющий персонал нагрузку. Таким образом, в качестве стратегической цели необходимо определить увеличение числа реализуемых проектов в строгом соответствии с утвержденной программой перспективного развития предприятия и с учетом выполнения существующей программы.

1.1.4. Показатели, связанные с управлением

Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры. В связи с этим для оценки эффективности системы управления может быть использован показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Эффективность труда управленческого персонала, прежде всего, определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но, как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей силы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев, а в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально-экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

2. Система материального стимулирования

Система материального стимулирования не стимулирует сотрудников на работу по достижению целей Компании. В настоящее время собственники многих компаний ставят перед топ-менеджерами (ТМ) вполне конкретные цели в виде планов по прибыли, росту стоимости компании, рентабельности инвестиций, собственного капитала и пр. В свою очередь, перед ТМ стоит задача мотивации персонала на эффективное достижение этих целей. И тут, казалось бы, система материального стимулирования – вот тот основной инструмент, призванный помочь менеджерам в решении этой задачи. Однако, существующая система материального стимулирования никоим образом не привязана к целям Компании, целям отдельных ее структурных единиц. Достижение подразделениями и их сотрудниками поставленных ориентиров и степень эффективности, с которой они добиваются результатов, никак не влияет на уровень их вознаграждения. "Голый" оклад – вот на что могут рассчитывать сотрудники даже в том случае, если их результаты и эффективность неоспоримы. "Правильно" работающая система материального стимулирования, напротив, должна быть целенаправленной, т.е. дополнительно поощрять сотрудников, наиболее эффективно решающих поставленные задачи. Наиболее важными результатами от принятого комплекса мер материального стимулирования, основанных на ключевых показателях эффективности деятельности руководителей, являются формирование лояльности управленческого персонала и повышение эффективности работы руководителей. Итогом правильного стимулирования всегда становится мотивированный, приверженный, эффективный, развивающийся персонал. Также в качестве ожидаемого эффекта от внедрения новой схемы оплаты труда рассматривается возможность ее использования в целях оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений и конкретных работников. Кроме того, новая система позволит провести организационный анализ однородных процессов, которые протекают в различных условиях. Основное преимущество новой схемы видится в том, что процесс принятия решений строится на анализе данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате Обзор проблематики, существующей со справедливым подходом к вопросу стимулирования управленческого персонала. Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено 90% суммы реального экономического эффекта. Вознаграждение определяется с учетом особенностей организации

На основании выше сказанного, можно сделать следующие выводы.

1. Переход на рыночную экономику для предприятия «Ангстрем» дался тяжело, но предприятие «ухитрилось» выстоять и с изменением государственной политики к электронной промышленности надеется вновь быть в числе лидеров по выпуску и реализации соответствующих изделий и готово участвовать во многих амбициозных проектах. Предприятие на основе своей кадровой политики сумело не только сохранить свои кадры, но готово к содействию в повышении их квалификации в соответствии с достижениями микро- и наноэлектроники.

2. Получение проектов связано со многими трудностями в России («своя рубашка ближе к телу», «откаты» и др.). Главное-предприятие научилось бороться. Строящаяся заводская база с выпуском изделий в в нанодиапазоне настраивает на оптимистический лад.

3. Предприятие готово практически и теоретически (выше приведены показатели организационно-экономической эффективности, которые учитываются в работе).

Литература:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донелли Д. Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

3. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А. Мотивация и оценка персонала. МАУП, Киев, 2002.

4. Кирпатрик Д. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1998 http://www.hr-portal.ru/node/1623.

5. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. ЗАО «Олим-Бизнес». М. 2003.

6. Каплан Р., Нортон Д., Стратегические Карты. ЗАО «Олим-Бизнес». М., 2003.

7. Кондратьев В.В. Лоренц В.Я. Проектируем корпоративную архитектуру. Навигатор для профессионала. Изд. 2-е перераб. и дополн. – М.: ЭКСМО, 2007. – 208 с.

8. Кондратьев В.В. Лоренц В.Я. Даешь инжиниринг!. Навигатор для профессионала. Изд. 2-е перераб. и дополн. – М.: ЭКСМО, 2007. – 208 с., с. 14-167; 178-199.

9. Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.: ЭКСМО, 2007. – 512.с.

10. Коттер Д. Впереди перемен / пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 256 с.

11. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.

12. Лютенс Ф. Организационное поведение / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999.–692 с.

13. Милкович Дж., Ньюман Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала./пер. с англ. – М.: Вершина, 2005, – 760 с.