В данной статье рассмотрены теоретические подходы к использованию ресурса вовлеченности в управлении организацией и показано, что управление вовлеченностью персонала — это одна из первостепенных задач HR-специалиста. Но не всегда нужно самим изобретать велосипед: используя опыт и лучшие практики компаний-лидеров, вы точно достигните свои цели. Для теоретического базиса использовались работы таких авторов, как Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», Джима Хоудена «Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников», а также работы А. Я. Кибанова, Аллена Р. Коэна, Р. Дафта, А. П. Егоршина, П.Друкера и другие. Также показаны лучшие практики использования ресурса вовлеченности в мировых лидирующих компаниях.

Ключевые слова: вовлеченность персонала, удовлетворенность персонала, управление персоналом, тренды в управлении вовлеченностью персонала, бенчмаркинг в области управления вовлеченностью персонала

Узнать, нравится ли вашим сотрудникам работа или нет, совсем несложно: оценка удовлетворенности работников — давно уже повсеместная практика. Компания должна быть уверена, что ее сотрудники приходят на работу с энтузиазмом, что они реально стремятся внести свой вклад в ее успех. Именно вовлеченность напрямую связана с бизнес-показателями компании. Исследование вовлеченности поможет компании расставить приоритеты в сфере HR, выделив ключевые факторы, которые подвигнут сотрудников добиваться лучших бизнес-результатов. Эффективно выстроенная система вовлеченности дает возможность привлекать и удерживать сотрудников, формирует клиентоориентированность, умение работать в команде, снижает текучесть кадров, что уменьшает расходы ресурсов на привлечение новых работников. Все это приводит к формированию лояльности к продукту компании и росту прибыли. И задача каждого менеджера по персоналу создавать необходимые для организации условия, чтобы развивать и поддерживать такую систему.

Под вовлеченностью сотрудника мы понимаем состояние, в котором он:

– Совершает усилия для достижения целей организации;

– Имеет общие ценности с организацией;

– Готов жертвовать собственными интересами ради интересов компании.

Стоит уточнить, что нельзя путать понятия «мотивация персонала» и «вовлеченность персонала». Верность компании и заинтересованность в ее успехе — признаки вовлеченности и лояльности. Доказательством послужат те работники, которые могли старательно выполнять свои обязанности, но, получив предложение о работе с большим вознаграждением, легко переходили к конкурентам. Это — мотивированные, а не вовлеченные сотрудники. Или, например, человек, который чётко выполнял свою работу, но выдвигать идеи по повышению эффективности предприятия или оставаться после работы для продвижения нового проекта не хотел. Это — сотрудник, который мотивирован, но не вовлечен в цели компании.

Мотивированный сотрудник старательно выполняет свои непосредственные обязанности и соблюдает корпоративные требования. Вовлеченный сотрудник остаётся работать в компании, даже вопреки предложению с большим вознаграждением, не допускает действий во вред компании и положительно рекомендует её как работодателя. Вовлечённый сотрудник прилагает дополнительные усилия (сверх функциональных обязанностей), предлагает и реализовывает инициативы для успеха компании. Чтобы в организации появился вовлечённый сотрудник, нужно его вознаграждать за усилия сверх обязанностей, привлекать к проектам, от которых зависит конечный результат деятельности компании и предоставлять полномочия.

Помимо теории, о том, что вовлеченность персонала является условием высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика и многочисленные исследования.

Экспериментально Джимом Хоуденом, автором не одной работы на тему вовлеченности персонала и генеральным директором компании ROOT Leaning было доказано, что успех, конкурентоспособность и жизнеспособность организации определяются не четкостью видения и стратегией «великолепного меньшинства» в компании, а готовностью обучаться, пониманием и эффективностью работы «подавляющего большинства» [5].

Соавтор и разработчик методики ValuesProfile, признанный эксперт в сфере управления изменениями и культурных трансформаций, Эгберт Киндз считает, что к 2023 году решающим конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые признают сотрудников своей основной ценностью.

По данным AXES Management, в России ключевыми рычагами повышения вовлеченности сотрудников в работу являются предоставление карьерных возможностей (33 %) и подчеркивание ценности сотрудников (46 %).

Мировой институт Gallup приводит следующую информацию:

1. Соотношение вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет:

– в компаниях, являющихся мировыми лидерами в своих секторах — 9:1;

– в компаниях добивающихся средних по отрасли бизнес-результатов — 1,83:1.

2. Вовлеченные сотрудники:

– более продуктивны;

– более клиентоориентированы;

– обеспечивают большую прибыль компании;

– проявляют желание работать в этой организации и дальше.

Также Gallup говорит, что у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими компаниями продуктивность выше на 8 %, текучесть персонала ниже на 14 %, производственный травматизм — на 25 %, количество прогулов — на 3 %. Компании, в которых уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее конкурентов. Поэтому работодатели по всему миру ищут новые способы, как вдохновить сотрудников на полную отдачу. Основным фактором, влияющим на уровень вовлеченности сотрудников, является возможность и степень влияния сотрудника на организацию.

По данным института, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60 %, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90 %.

Но стоит отметить, что высокий уровень вовлеченность персонала естественен только для зародившегося бизнеса, особенно с небольшим количеством сотрудников (до 100 человек). Новизна, открытость, четкое понимание своей роли и демократичность взаимодействий задают соответствующий эмоциональный и мотивационный фон. Но когда компания переходит на этап зрелости, то становятся необходимы сознанные целенаправленные действия для повышения вовлеченности.

Проанализировав результаты исследования вовлеченности, эксперты компании Towers Perrin Europe выявили рост уровня вовлеченности на 5 % обеспечивает рост показателя рентабельности на 0,7 %.

Результаты исследования, проведенного специалистами российского рекламного агентства Bates, показали, что объемы продаж сотрудников с высоким уровнем вовлеченности на 28 % выше, чем у их коллег с низким уровнем вовлеченности; на 23 % выше, чем у сотрудников со средним.

Исследованием и развитием вовлеченности персонала занимаются многие лидирующие российские компании, например, МТС, HeadHunter, Avito.

МТС ежегодно проводят корреляционный анализ, сравнивая уровень вовлечённости и ключевые бизнес-показатели компании. И на собственном примере доказали, что вовлеченность взаимосвязана с такими важными индикаторами бизнеса как доля подключений, индекс удовлетворенности клиентов, выполнение плана по доходам. Вместе с компанией Aon Hewitt, они сравнили уровень вовлеченности в тех организациях, где предпринимали действия по результатам исследования вовлеченности, и в тех, где не предпринимали. Среди тех организаций, где было планирование действий по результатам исследования и планы были реализованы, уровень вовлеченности вырос в среднем на 30 %. В тех организациях, где планирования и систематических действий не было, уровень вовлеченности упал в среднем на 6 %.

Согласно исследованиям МТС, повышение уровня вовлеченности на 1 % дает прирост в операционной прибыли на 5 %.

Таким образом, повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании: повышение производительности, внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства; привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта, лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу, экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала. А использование бенчмаркинга дает «пищу» для размышлений и стимул для действий по улучшению системы управления персоналом и их вовлеченностью.

Литература:

1. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. -М.: Юнити-Дана, 2012. -273 с.
2. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
3. Пригожин, А.И.. Новые методы работы с будущим / А. И. Пригожин. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. — 432 с.
4. Рифкин Дж. Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир в целом / Дж. Рифкин: пер. с англ. — М.: Альпина нон-фикшн, 2014. — 410 с.
5. Хоуден Дж. Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников / Дж. Хоуден; пер. с англ. В. С. Иващенко. — М.: Эксмо, 2010. — 304 с.