С переходом Узбекистана к рыночной экономике на основе собственной модели поэтапного перехода к рыночным отношениям принципиально изменились внешние условия деятельности каждого предприятия. Для того чтобы стать полноправным субъектом рыночной системы, ему необходимо самостоятельно осуществлять поиск инвестиций для приобретения современной техники и технологии, способных обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции, анализировать рынки сбыта, устанавливать связи с новыми поставщиками сырья и материалов и др.
При этом традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, основанное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, устарело и не дает полного представления и информации состояния предприятия, а также не позволяет построить точный прогноз его развития. В связи с этим появилась необходимость в более совершенных и эффективных методах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому планированию призывают учитывать такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.
Однако решение этих задач станет возможным только в том случае, если предприятие сможет адаптироваться к новым условиям хозяйствования, а для этого необходимо изменить его внутреннюю структуру, выбрать новые формы и методы стратегического планирования как текущей производственной деятельности, так и процессов воспроизводственного характера, непосредственно связанных с внедрением научно-технического прогресса.
Особая роль в разработке конкурентной стратегии развития субъектов реального сектора принадлежит использованию современных методов и механизмов стратегического планирования. В настоящее время резерв конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек, использования активов, логистике практически исчерпан. Корпорации ищут новые способы повышения своей операционной эффективности. «Balanced Scorecard Collaborative» [1] приводит такие данные:
– только 5 % рабочей силы понимает стратегию своей компании;
– только 25 % менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;
– 60 % организаций не связывают бюджет со стратегией;
– 86 % руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.
С конца 80-х годов ХХ столетия происходит переосмысление и развитие финансово — ориентированной концепции управления бизнесом в сторону многосторонней ориентации [2]. Новые модели на базе новой концепции получили в англоязычной литературе по аккаунтингу (отчетности) и контроллингу название Performance Measurement, или измерение достижений (ИД). Измерение достижений преследует своей целью объединение большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах деятельности предприятия (например, затраты, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение ИД относится к числу наиболее важных задач в контроллинге и аккаунтинге. Кроме того, оно играет важную роль в составлении стратегических планов, в оценке деятельности подразделений организации и повышении мотивации сотрудников на выполнение планов.
Последнее время можно назвать расцветом развития различных моделей многосторонней концепции ИД в бизнесе. Наиболее используемой и дискутируемой концепцией ИД сегодня является Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard.
Сбалансированная Система Показателей — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
Внедрение данной концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важно учитывать следующих два обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.
Данная система обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
ССП используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуально обозначенные цели сотрудника, бизнес-единиц и корпорации в целом, и самое главное, довести их до исполнителей на всех уровнях организации. В этой ситуации стратегия представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию. ССП соединяет эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится важным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. Предприятия переходят на принцип исследования поведения, традиций, предпочтений существующих и потенциальных потребителей с тем, чтобы отразить их результаты в своей стратегии.
Сбалансированная Система Показателей обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом.
Стратегия компании становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Если обратиться к опыту ведущих корпораций, то можно заметить, что они переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя. Тактические решения уступают место стратегическим, а эффективность бизнес-процессов постоянно корректируется с учетом пожеланий потребителя.
С помощью системы сбалансированных показателей можно оценивать эффективность бизнеса, связав финансовые и нефинансовые ключевые показатели эффективности (например, внутренние бизнес-процессы, развитие организации, обучение и инновации). Продукт позволяет разработать стратегию бизнеса всего предприятия, формализовать ее в виде карты ССП, логически увязать с бюджетной и организационной структурой компании, провести декомпозицию стратегических целей до уровня структурных подразделений и в дальнейшем контролировать ее выполнение.
К слабым сторонам данной концепции следует отнести слабую взаимосвязь со стратегией, сложность проведения периодической оценки из — за множества параметров.
С нашей точки зрения наилучшие концепции отвечают следующим характеристикам:
– в них четко сформулированы и прописаны все процессы и области использования;
– для каждой сферы деятельности предприятия существует система показателей либо набор показателей;
– превалирует количественная оценка показателей над качественной.
Предприятия выбирают, как правило, наиболее отрегулированную концепцию измерения достижений, каковой является сбалансированная система показателей.
Идея сбалансированной системы показателей отвечала требованиям менеджмента обрести взвешенный набор финансовые и нефинансовые показателей для внутрифирменных управленческих целей.
Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
– как его оценивают клиенты (аспект клиента);
– какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);
– каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
– как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от формулировки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
– перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
– коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
– превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
– налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства:
- Использование сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии.
- Новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения 3.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
– разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
– сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
– планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
– обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний 3.
Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):
1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5) определение программ действий (пилотный уровень);
6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.
Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована нечетко или неграмотно.
При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.
В заключении следует отметить, что сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, а также новая система дает возможность принимать правильные решения в части распределения ресурсов, что является одним из важных элементов в обеспечении конкурентоспособности предприятия в целом.
Литература:
- www.novatex.ru
- Приватизация и расширение частного сектора — путь эффективного роста экономики области//Экономический вестник Узбекистана. –Ташкент, 2004. — № 1–2. — С.17–20.
- Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Изд. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с.
