В статье рассмотрена молодежная политика как фактор мотивации и развития персонала российских железных дорог. Сделан анализ подходов к мониторингу и оценке эффективности реализации молодежной политики на основе системы показателей.

Ключевые слова: социальная политика, молодежная политика, мотивация персонала, мониторинг эффективности кадровой политики.

Как показывает общемировая практика, основным устойчивым источником инициативы в организационных преобразованиях, техническом перевооружении, внедрении новых методик является молодежь. Сегодня в ОАО «РЖД» работает свыше 340 тысяч молодых работников в возрасте до 35 лет, что составляет 42,2 % от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО «РЖД» в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается около 40 тысяч человек. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД» [2; 5].

От темпов развития Компании и роста ее доходности прямо зависит рост социальной защищенности и обеспеченности молодого работника и членов его семьи. От производственной отдачи молодого работника зависят темпы роста производительности, улучшение финансово-экономических показателей работы Компании. В этой связи, как считают специалисты [3; 6; 10], качественно изменяется мотивационная составляющая, побуждающая работника к дальнейшему совершенствованию и саморазвитию. Взаимовыгодной для Компании и молодого работника становится реализация последним своего потенциала, его активная жизненная позиция, способствующая профессиональному росту.

Молодежь сегодня рассматривается как важный кадровый потенциал, призванный решать проблемы развития и процветания Компании, сохранения и приумножения традиций железнодорожников России. Поэтому в ОАО «РЖД» принята и реализуется целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016–2020 гг.)» [2]. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационной, коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга. Программа основывается на Стратегии государственной молодежной политики в Российской Федерации, Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Концепции развития системы дошкольного и общего образования ОАО «РЖД» и других нормативных документах ОАО «РЖД», а также учитывает опыт реализации целевой программы «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011–2015 гг.)» [1; 2].

Программа нацелена на формирование творческого подхода к решению поставленных задач и в качестве стратегического приоритета рассматривает стимулирование новаторства и развитие новых продуктивных форм работы с молодежью. Исходя из этого, одним из ключевых приоритетов Программы является развитие системы научно-методического и информационного обеспечения реализации молодежной политики холдинга. Реализуемые в рамках Программы проекты и направления работы создают холдингу возможность трансляции обществу, инвесторам и партнерам достигнутых результатов в виде конкурентного преимущества. Результаты Программы, как отмечают специалисты [7; 9], оказывают положительное влияние на деловую репутацию холдинга, что способствует увеличению его капитализации, а значит — повышению инвестиционной привлекательности и увеличению потенциала для модернизации и инноваций.

Для повышения уровня информированности молодежи, о проводимой корпоративной молодежной политики работает специальный молодежный сайт. В целях решения актуальных проблем и координации деятельности участников реализации молодежной политики ОАО «РЖД» создан Совет по делам молодежи при президенте ОАО «РЖД» и Центр молодежных проектов ОАО «РЖД». Реализуются молодежные проекты: «Новое звено», «Корпоративный лидер», «Корпоративный клуб «Команда — 2030», «3Д-сеть» и многие другие.

Молодежь Компании — стратегический ресурс и долгосрочный актив Компании. Кроме того, с точки зрения идеологии Программы предлагается рассматривать молодежь как основного создателя содержания репутации Компании для своих внешних сверстников и естественную оболочку для ее трансляции. Активная жизненная позиция молодых работников должна в конечном итоге реализовываться в профессиональном росте и вести к экономической эффективности. В связи с этим чрезвычайно важным представляется совершенствование различных традиционных и новых форм допроизводственной и производственной профессиональной подготовки молодых кадров. Трансформация активной жизненной позиции молодых работников в производственную инициативу и дальнейшее развитие лидерских качеств обеспечиваются активной деятельностью Молодежного совета создаваемого, с этой целью, на базе Комитета по работе с молодежью при ЦК Роспрофжел, а также поддержкой точек роста молодежной энергии обновления. В качестве основных точек роста в Компании рассматриваются внутрикорпоративные объединения, занимающиеся рационализаторством и обменом опытом, а также отдельные наиболее привлекательные для молодежи производственные направления (автоматизация, информатизация, маркетинг, финансы).

Для повышения качества образования, как отмечают специалисты [4; 8], в железнодорожных учебных заведениях следует развивать различные формы обеспечения целевой подготовки. Внутри Компании следует развивать формы работы с молодежью, направленные на развитие лидерских качеств, стимулирование карьерного роста и инициативы. Активное сотрудничество ОАО «РЖД» с учебными заведениями также способствует решению обозначенной национальным проектом «Образование» задачи по разносторонней поддержке вузов и талантливой молодежи.

Для реализации приоритетных направлений молодежной политики ОАО «РЖД» были разработаны специальные корпоративные проекты в области организации отдыха, оздоровления, дополнительного образования для подростков, детей и молодежи ОАО «РЖД». Проекты охватывают все возрастные категории молодежной программы. При этом для каждой возрастной группы существуют самостоятельные проекты, учитывающие интересы целевой аудитории и особенности восприятия основ корпоративной идеологии: для детей работников ОАО «РЖД» корпоративный лагерь «Дороги будущего»; для подростков, стоящих перед выбором будущей профессии программа «Открытые двери компании»; для студентов выездная смена «Студенческая узловая»; для молодежи проект «3Д-сеть: Дорога, Дом, Друзья»; для семейного отдыха и оздоровления, в рамках Года Семьи, программа «Семейный альбом».

Одним из показателей эффективности Программы является ускорение темпов роста производительности труда, выражаемых в дополнительном к прогнозируемым в Стратегии развития Компании параметрам роста на 5–7 %. Еще одним важным индикатором эффективности реализуемых в рамках Программы мероприятий являются показатели удовлетворенности работников своим положением в Компании, материальным благополучием и социальными гарантиями, а также своей репутацией во внешней среде. Для расчета этих показателей потребуется проведение регулярных социологических исследований, которые запланированы в Перечне мероприятий Программы.

В Программе предусмотрен ежегодный мониторинг показателей эффективности. Для каждого показателя сформированы: определение; целевое значение; методика расчета. Показатели эффективности позволяют оценить результаты конкретных проектов и направлений работы в Программе. Каждый проект и направление работы, предусмотренные Программой, будут оцениваться с использованием трех групп показателей эффективности:

1. Показатели охвата. Данные показатели связанны с масштабом конкретного направления работы или проекта. Наиболее универсальным показателем охвата является количество молодых работников (или потенциальных работников), принявших участие в конкретном проекте или направлении работы Программы.
2. Показатели затрат. По каждому проекту и направлению производится учет совокупных затрат, а для ряда проектов и направлений работы — учет удельных затрат, рассчитываемых отношением совокупных затрат на показатель охвата.
3. Показатели эффекта. Данные показатели связанны с положительным воздействием конкретного проекта или направления работы Программы на конкретную целевую аудиторию.

Литература:

1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. (утвержд. Правительством РФ от 17.06.2008. № 877-р) // press.rzd.ru
2. Целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016–2020 гг.) / Официальный сайт ОАО «РЖД» // http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=6655
3. Барков С. А., Зубков В. И. Социология организаций. — М. Издательство Юрайт, 2013.
4. Казакбаев, З.М., Мицук, И.В., Охотников, И. В. Модель интегральной оценки качества образовательных услуг в системе мониторинга инновационного потенциала вуза // Экономика и предпринимательство — 2016. — № 1 (ч. 1).
5. Корпоративный социальный отчет ОАО РЖД / Официальный сайт ОАО «РЖД» // www.rzd.ru
6. Охотников И. В. Социальное партнерство как основа развития кадрового потенциала и повышения производительности труда на железнодорожном транспорте России [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2017. — С. 86–88.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Риск-менеджмент на железнодорожном транспорте в условиях реформ. — М. МАКС Пресс, 2013.
8. Петров, М. И. Безопасность и персонал. — М.: Научная книга, 2014.
9. Сибирко, И. В., Охотников, И. В. Государство и рынок: модели эффективного взаимодействия /Охотников И. В., Сибирко И. В. // Предпринимательство. — 2013. — № 8.
10. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2016.