В современном мире компании пытаются предпринимать любые способы для того, чтобы оставаться конкурентоспособными. Один из способов — это планирование своей деятельности на определенный период времени, что помогает принимать управленческие решения для улучшения деятельности компании. Процессы планирования в финансовой сфере в настоящее время на практике и в теории получили называние «бюджетирование».

Понятие «бюджетирование» не так давно пришло на российский рынок, оно заменило классический для плановой экономики, господствующей в СССР в течение 70-ти лет, термин «годовое планирование». Западные компании уже широко используют указанный термин, который подразумевает прогнозную информационную систему внутрифирменного и корпоративного управления посредством инструментов финансов, называемых бюджетами.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) " бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели». Иными словами, бюджет отражает будущие цели организации в денежном эквиваленте.

Каковы особенности бюджета?

Бюджетирование, как и любой другой элемент системы управленческого учета, имеет свои основные характеристики. Наиболее полно особенности бюджета раскрыты в работе Волковой О. Н. [1], которая отмечает следующие из них:

1. Временная определенность. Бюджет относится к определенному периоду времени, а бюджетный период имеет временные границы. Например, бюджетный период сезонной компании удобнее считать с началом сезона. Для организаций с постоянным видом деятельности, принято считать с 1 января или первого числа любого квартала.
2. Периодичность составления. Период бюджета имеет определенную продолжительность. Годичный бюджет с помесячной разбивкой используется наиболее широко во всех экономически развитых странах. Однако, для малых предприятий годовой план может быть уже стратегическим, поэтому для них актуально применять поквартальную разбивку.
3. Прогнозный характер. Прогнозные значения будущих доходов и расходов лежат в основе бюджета. Процесс довольно сложный и точность результатов может быть проверена только через год/квартал/месяц. Нужно учитывать, что прогнозируемые величины поддаются эндогенным и экзогенным факторам, из-за которых могут быть довольно сильные отклонению факта с планом. Например, по прогнозам маркетинговой службы в следующем году ожидалось увеличение спроса на 5 %, но появился новый конкурент с более низкой ценой на аналогичный товар, что привело к снижению спроса на 5 %. Следовательно, затраты выросли на 5 % (по плану), выручка упала, из-за чего прибыль снизилась.
4. Многовариантность (в отличие от прогноза). Неотъемлемой частью бюджетирования является рассмотрение любых возможных сценариев дальнейшего развития компании по типу «что было бы, если...», в отличие от процесса прогнозирования, который имеет дело лишь с наиболее вероятными показателями. Многовариатность выражается в использовании нескольких гибких бюджетов.
5. Значимость информации. Следует отмечать только те статьи, которые имеют наибольшую значимость для организации. Обычно это те статьи, которые характеризуют основную функцию предприятия и сильно отличаются по величине. Так же применяется метод определения уровня значимости, который определяется каждым предприятием самостоятельно: экономическое содержание отличается от других и составляет более пяти процентов от общей суммы расходов/доходов в течение бюджетного периода. На наш взгляд, наиболее точное понимание значимости или существенности применяется в международных стандартах финансовой отчетности (МСФО), согласно которому существенной является та информация, отсутствие которой в отчетах приведет пользователей этих отчетов к ошибке при принятии управленческих решений [2, 3].
6. Пригодность для принятия управленческих решений. Представление отчета о финансовых результатах в отличие от других форм отчетности имеет не стандартизированную форму. Оно имеет прямую зависимость с конкретными потребностями самого предприятия, особенностями деятельности и масштабом. Тем не менее, какая бы форма ни использовалась — формируемые данные должны быть пригодными для принятий управленческих решений (пример, взятие кредита, увеличение или уменьшение выпуска продукции, развитие отношений с новыми поставщиками и т. п.)
7. Учет факторов ивнешней, ивнутренней бизнес-среды. При составлении бюджета берутся в расчет внешние (конкуренция, кризис в стране, новшества) и внутренние факторы (ограничения по ресурсам, внутренние правила организации и т. д.), которые оказывают влияние на показатели деятельности предприятия.
8. Учет бизнес-структуры организации. В крупных компаниях должна быть более сложная и разветвленная система бюджетирования, по сравнению с малыми. Каждая организация разрабатывает свою систему, соответствующую со своей структурой и направленную на достижение ее целей.
9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Составление системы бюджетов строится на цепи договоренностей и компромиссов между различными отделами компаний. Поскольку каждый из них придерживается своих целей, а иногда они могут противоречить друг другу, результат должен быть оформлен общего для всех документа. Естественно, что налаживание данной процедуры может занимать не один год.

Цель бюджетирования

Конечная цель бюджетирования — это разработка итоговых форм бюджета. Иными словами, получить данные, позволяющие увидеть четкую картинку настоящей и будущей ситуации компании с точки зрения оценки важных показателей таких, как прибыль, остаток денежных средств и финансовые потоки.

Прибыль показывает выгоду от данного вида деятельности и рентабельность бизнеса.

Остаток денежных средств отражают способность расплатиться поналогам, заработной плате, кредитам и т. д. в планируемый период; и остаются ли свободные денежные средства, которые можно дополнительно вложить в фирму.

Результаты финансовых потоков нужны для оценки величины дебиторской и кредиторской задолженности, оставшееся количество материалов на складах, ликвидность баланса, а также для проведения прогнозной оценки финансового состояния фирмы.

Таким образом, итоговыми формами, которые получаются в результате бюджетного процесса, будут:

1. бюджет доходов и расходов (БДР);
2. бюджет движения денежных средств (БДДС);
3. прогнозный баланс.

Бюджет доходов ирасходов представляет с собой прогнозный отчет о финансовых результатах. В БДР входят следующие значения: выручка от услуг производственного и непроизводственного характера, расходы, относимые на себестоимость, прибыль от реализации, прочие доходы и расходы, прибыль (убыток) по начислению до налогообложения, чистая прибыль (убыток) по начислению.

БДР имеет сходство с бухгалтерским отчетом о финансовых результатах, но между ними есть и отличия. Основное отличие состоит в том, что нет регламентированных законодательством форм бухгалтерской отчетности, обязательных к применению. В системе МСФО в стандарт первого поколения — IAS1для каждого бухгалтерского отчета требует указать в отчете минимальную информацию: определенный набор показателей, не связанных формой [4].

БДР рассчитывается без учета НДС, чтобы избежать различных искажающих данных. Только в этом случае значения будут более точны.

Бюджет движения денежных средств — это форма, в которой отражаются денежные обороты компании. Периодичность составления, как правило, осуществляется на год с разбивкой по месяцам. Далее форма корректируется и утверждается каждый месяц с учетом факта.

БДДС обеспечивает оперативное финансирование хозяйственных операций. На его основе планируются расчетные обязательства перед государством, кредиторами и партнерами. Более того форма позволяет планировать поступление собственных средств и оценить потребность в заемном капитале.

Отличия БДДС от БДР:

‒ Рассчитывается с учетом НДС, так как отражают денежные потоки;

‒ Доходы и расходы учитываются по оплате, в то время как БДР отражает отгрузку товара и списание затрат;

‒ Структура, некоторые статьи есть только в БДДС, и наоборот.

Прогноз остатков по основным статьям бухгалтерского баланса (внеоборотные и оборотные активы, капитал, долгосрочные и краткосрочные пассивы) производится по форме прогнозного баланса. Каждая статья оценивается по стандартному алгоритму:

А = С_н + О_д — О_к,

П = С_н + О_к — О_д,

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

С_н — начальное сальдо (из отчетности);

О_к — оборот по кредиту (прогнозная оценка);

О_д — оборот по дебету (прогнозная оценка).

Результатом прогнозного баланса является оценка размера активов и пассивов, и определение величин дебиторской и кредиторской задолженности в будущем.

Что же такое бюджетирование?

Исходя из терминологии, данное слово представляет с собой процесс, а именно процесс планирования и управления деятельностью предприятия с помощью показателей, которые определяют вклад отделов и менеджеров в достижение цели или целей.

Исходя из определения, главной функцией бюджетирование является планирование бюджетов. Однако существуют и другие полезные функции для деятельности компаний.

Какими функциями обладает «бюджетирование» кроме планирования деятельности организации?

Контроль и оценка результатов деятельности. На основе сравнения плановых показателей и фактических проводится финансовый контроль и оценка результатов деятельности компании. Есть возможность отследить факторы, влияющие на финальный итог, а постоянный мониторинг позволяет быстро реагировать на изменения и принимать управленческое решение.

Бюджеты содержат критерии для оценки работы менеджеров.Многие организации, которые внедрили систему бюджетирования, используют ее в качестве оценки деятельности менеджера и подразделений. Основой для оценки выступает степень выполнения бюджета. (Из данной функции вытекает следующая).

Мотивация производственного и управленческого персонала. В бюджетах отражаются цели компании и отдельных частей, что стимулирует руководителей и персонал достигать их. Однако, некоторые компании используют бюджетирование в качестве давления, что приводит к конфликтной ситуации и демотивирует работников.

Коммуникация или обратная связь между всеми звеньями, которые охватывает процесс бюджетирования.Еслиработники не знают планы и ориентиры, то смысла в бюджетировании нет.Коммуникация будет эффективной только в том случае, если система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача данных от организационных звеньев и линейных руководителей низкого уровня к руководителям и специалистам высокого. Нисходящие потоки — от топ-менеджеров спускаются утвержденные планы к низшим уровням.

Поддержание и усиление координации между подразделениями. Координация между отделами является важным элементом организации, в которой руководители сами принимают решение.

Средство обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению руководителями особенностей и тонкостей деятельности подразделений, осознанию связей между показателями и работой других центров ответственности.

Какие трудности могут возникнуть впроцессе «бюджетирования»?

Компания при планировании своих доходов и расходов может столкнуться с рядом проблем, при игнорировании которых в дальнейшем могут негативно сказаться на конкурентоспособности и работе в целом.

Нереальность формируемых финансовых планов [5]. Причина этому может быть функциональная разобщенность отделов, которые участвуют в формировании планов. Компания будет эффективной только в том случае, если планы будут реальны и обоснованы на длительный срок (например, год).

Низкая оперативность составления планов. Данная проблема возникает, когда, нет четкой системы составления прогнозной информации между подразделениями, долгие процедуры согласования, недостаточные и недостоверные данные, работники не мотивированны и др.

Отсутствие прозрачности планов для руководства (вытекает из двух предыдущих) из-за отсутствия прописанного регламента по формированию бюджетов.

Несмотря на существование указанных выше проблем, они вполне разрешимы, сам процесс бюджетирования является актуальным и полезным для всех хозяйствующих субъектов, поскольку позволяет компании в будущем, во-первых, менее болезненно реагировать на появляющиеся задачи и вызовы. Есть возможность уделить им существенное внимание, в то время как текущая деятельность идет по плану. Указанное обстоятельство обеспечивает устойчивость компании к постоянно меняющейся бизнес-среде. Во-вторых, бюджетирование дает возможность определить степень успешности компании при сложившихся обстоятельствах и принять адекватное сложившейся ситуации управленческое решение в сторону повышения эффективности функционирования в следующем периоде. Более того, процесс бюджетирования вовлекает и мотивирует персонал путем привлечения его к участию в составлении планов. Не менее важен тот факт, что компания отслеживает свою деятельность и анализирует ее в динамике, за ряд лет, что позволяет выявить установившиеся за несколько лет тенденции развитии компании и экстраполировать эти тенденции на будущее при определении стратегии развития.

Подводя итоги, отметим, что бюджетирование — это процесс, который подразумевает планирование финансовой составляющей компании и осуществляется посредством формирования бюджетов. Основными из них являются бюджет доходов и расходов, сопоставимый с бухгалтерским отчетом о финансовых результатах, бюджет движения денежных средств, сопоставимый с одноименным бухгалтерским отчетом, а также прогнозный баланс, сопоставимый с бухгалтерским балансом. Вместе с тем, составление планов — это не единственная задача бюджетирования исследуемый в рамках данной статьи процесс обеспечивает мотивацию и обучение сотрудников, контроль за деятельностью, коммуникации и обратную связь между уровнями управления в компании и позволяет решить ряд сопутствующих задач. Функции, выполняемые в процессе бюджетирования, помогают компаниям уживаться при конкуренции и быть более гибкими в постоянно изменяющейся бизнес-среде.

Литература:

1. Волкова, О. Н. Управленческий учет.- Учебное пособие.-М.: Издательство «Проспект», 2005.
2. Агеева, О. А. Требования к формированию отчетности по МСФО/ О. А. Агеева // Бухгалтерский учет. — 2006.- № 14.- С.51–57.
3. Агеева, О.А., Ребизова, А. Л. Анализ проекта изменений концептуальных основ международных стандартов финансовой отчетности. — М.: Изд-во ГУУ// Вестник университета. Финансовый менеджмент. -№ 8.- 2014.
4. Агеева, О.А., Ребизова, А. Л. Переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО): проблемы теории и практики. — М.: Изд-во ГУУ// Вестник университета. Финансовый менеджмент. -№ 3, 2012.
5. Репин В. В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения // Финансовый менеджмент. 2008. № 4