В статье рассматриваются сущность и причины наступления кризиса, его негативные последствия. Анализируются возможные стратегии компаний в новых условиях. Исследуется проблема обеспечения стабильности и конкурентоспособности в условиях кризиса.
Ключевые слова: кризис, риски, антикризисное управление, кризис-возможность.
The article considers the nature and causes of a crisis, its negative consequences, as well as possible strategies of companies in new conditions for survival and how to remain stable and productive in a crisis situation.
Keywords: crisis, risks, crisis management, crisis-opportunity.
Кризисом называют изменения, возникающие на стыке стабильных периодов. Данный термин с греческого переводится как «глобальный перелом», «решающий переход», «тяжелое состояние» какого-либо процесса. В целом экономический кризис — нарушение равновесия финансово-хозяйственной системыи одновременно переход ее в новое качество. При кризисе обычно наблюдается излишек производства товаров по сравнению со спросом.
Последствиями кризиса являются: нарушение производственных связей, общий спад экономики, банкротство предприятий, скопление на рынке нереализованных товаров,рост безработицы, падение уровня жизни и благосостояния населения.
Как правило, от спада больше всего страдают отрасли, требующие крупных заёмных инвестиционных вложений и, прежде всего строительная отрасль. Отрасли для кратковременного использования, реагируют не так болезненно. Это связано прежде всего с тем, что в кризисные периоды происходит удорожание кредитных ресурсов, обусловленное повышением ключевой ставки и банковских рисков. Кроме того, в кризисные периоды ужесточаются требования к кредитоспособности заёмщика. Предприятия строительной отрасли при нарушении сроков строительно-монтажных работ ухудшают показатели хозяйственной деятельности, что может привести к одностороннему прекращению со стороны банка действия предоставленной долгосрочной кредитной линии и срыву финансирования строительства.
В условиях кризиса, одним из важных вопросов является то, как будет меняться потребительское поведение. Из возможных рисков можно выделить: сужение потребительского спроса, снижение доходности, уменьшение возможностей по кредитованию (вопрос важен для тех, у кого был большой кредитный портфель), курсовые риски и так далее.
Проблемы выживания в кризис и необходимость реструктуризации бизнеса требует нового инновационного подхода к организации бизнес процессов в компаниях. Это касается, прежде всего, организации стержневых бизнес-процессов «Поставка», «Производство» и «Сбыт», а также обслуживающих бизнес-процессов «Финансирование» и «Оплата регулярных затрат». Каждая компания формирует свой путь спасения, создавая систему антикризисного управления рисками, нацеленную на предотвращение и нейтрализацию рисков при реализации программы развития бизнеса в условиях экономической нестабильности и повышенных внешних рисков, характерных для кризисных периодов.
Для выхода из кризисной ситуации, надо выявить и устранить причины вызвавший этот кризис на предприятии. По результатам анализа внутренней и внешней бизнес-среды выделяются ключевые факторы риска, которые имеют определяющее значение для предприятия. На основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Как показывает опыт, 30 % банкротств зависит от внешних факторов, а остальные — от внутренних. Однако эта статистика, по-видимому, несколько устарела, поскольку в условиях санкций и экономического спада влияние внешних факторов усиливается.
Для разработки антикризисных мероприятий нужна четкая формулировка проблем. Ключевыми показателями в таком случае, служат следующие данные: доля на рынке, финансовое положение, объем продаж, размер прибыли, доходность акций, качество/характеристики товара, репутация/имидж, производственные возможности, технологические навыки, маркетинг и т. д.
Антикризисная программа не должна выступать самоцелью. Крайне важно проводя антикризисные мероприятия не забывать о социальной ответственности бизнеса и необходимости удержания компании и сохранения рабочих мест даже в условиях усиления кризисных проявлений. Профессиональные антикризисные мероприятия должны включать в себя реструктуризацию издержек, нацеленную на повышение показателей финансовой безопасности, изменение структуры капитала, ориентированное на снижение доли заёмного капитала, применение современных схем долгосрочного финансирования и т. п.
При ухудшении рыночной конъюнктуры реструктуризация издержек должна быть нацелена на снижение доли постоянных издержек, а изменение структуры капитала — на увеличение доли собственного капитала, в частности, за счёт перехода к политике минимизации дивидендов. Для долгосрочного финансирования необходимо использовать механизмы государственно — частного партнёрства и применять современные экономичные схемы финансирования, такие как инфраструктурные облигации, револьверный лизинг и т. п.
В отсутствии необходимого объёма инвестиций, при отсутствии «длинных «денег и дорогих коротких деньгах создание новой модели бизнеса может позволить компаниям сохранить себя на рынке и удержать, а возможно и усилить свои позиции даже при неблагоприятных изменениях экономической конъектуры.
Важнейшими элементами реализации антикризисных мероприятий являются повышение профессиональной квалификации персонала и обеспечение эффективного и адекватного анализа внешней и внутренней информации. Наиболее важными и полезными, в условиях кризиса, из множества видов анализа, являются факторный и маржинальный анализ.
Ежемесячное проведение факторного анализа отклонений привлекает максимальное количество сотрудников и служб, позволяет лучше понимать текущее состояние и побуждает каждого сотрудника провести «внутреннюю инвентаризацию» своей деятельности. За счет выявления лишних и непозволительных в условии кризиса расходов, правильного планирования и расходовании средств, можно обеспечить своевременное эффективное решение возникающих проблем и выявление предвестников повышенных предпринимательских рисков. Что касается маржинального анализа, к сожалению, его невозможно провести, располагая только налаженным бухгалтерским учетом, но не ведя полноценный управленческий учёт. На производственном предприятии должна быть отработана методология экономического анализа, определены производственные нормативы (например, нормы расхода сырья на единицу произведенного товара), для торговли важно выделение категорий товаров по группам доходности.
При маржинальном анализе выявляются нерентабельные позиции, что дает резонный повод для пересмотра ассортиментной политики, подсказывает направления будущей инвестиционной политики. Важнейшим результатом маржинального анализа является разработка мер по реструктуризации издержек в зависимости от ожидаемых изменений рыночной конъюнктуры.
Другим важным аспектом совершенствования системы управления бизнесом в условиях экономической нестабильности является введение коллегиальной системы прогнозирования и оценки состояния предпринимательской среды в условиях нестабильности С помощью введения коллегиальной системы управленческие решения принимаются на основе совместного обсуждения специалистами заинтересованных служб., Применение коллегиальной системы позволяет применять такие методы экспертного прогнозирования как «мозговой штурм», «мозговая атака наоборот», проводить сценарный анализ рыночной ситуации.
Очень важным моментом повышения эффективности предпринимательской деятельности в условиях кризиса является — мотивация персонала, который должен быть ориентирован на конечный финансовый результат. Кроме того, крайне важно поэтапно реализовывать меры, направленные на повышение производительности труда и сокращение непроизводительных потерь времени.
Эффективность производственной и предпринимательской деятельности зависит от знания конъюнктуры рынка и умения адаптировать развитие производства под эту постоянно меняющуюся конъюнктуру. Величина прибыли в данном случае зависит:
‒ во-первых, от правильности выбора производственной направленности предприятия по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся стабильным и высоким спросом);
‒ во-вторых, от создания конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг (цена, сроки поставки, обслуживание покупателей, послепродажное обслуживание и т. д.);
‒ в-третьих, от объемов производства;
‒ в-четвертых, от объёма и структуры издержек.
Все эти факторы крайне важны для эффективного антикризисного управления в условиях характерной для настоящего времени неопределённости и экономической нестабильности.
Как отмечал Уинстон Черчилль: «Любой кризис — это новые возможности». При всей своей негативности, кризис выполняет и такие полезные функции как:
‒ испытание на прочность и укрепление здоровых ее частей;
‒ устранение устаревших элементов истощавшей себя системы или серьезное реорганизация, переустройство;
‒ выработка и создания элементов новой системы. [2]
Во время кризиса можно ожидать: отсутствия свободных денег, снижения и непредсказуемость продаж, уход с рынка некоторых клиентов и некоторых поставщиков, изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков и уход с рынка некоторых конкурентов. Однако в кризис появляется не только возможность выжить, но и возможность захватить дополнительную долю рынка за счёт ушедших в кризис конкурентов. Именно в связи с кризисом появляется возможность у отделов и департаментов логистики стать определяющим звеном компании. Логисты каждого предприятия должны сделать максимум возможного, чтобы помочь предприятию, на котором они работают, выжить и преодолеть этот кризис.
Неся стимулирующую функцию, в итоге он дает импульс развитию экономики. Под влиянием кризиса растет конкуренция, сокращаются издержки производства, вызывает стимул для избавления от изживших средств производства и обновления на новой технической основе. Кризис — значительный элемент саморегулирования рыночно-экономической системы.
Экономические изменения не стали помехой для многих предприимчивых людей раскрыть новые возможности. Иногда нечто новое, смена географического положения или сферы деятельности могут способствовать развитию бизнеса и увеличению состояния..
Опыт развития успешных компаний показывает, что многие из них прошли испытание кризисом и извлекли максимальную выгоду и пользу для дальнейшего продвижения и роста именно потому, что относились к кризису как к возможности и дополнительному преимуществу.
Слово «возможность» — («чихуэй») у китайцев состоит из двух иероглифов: иероглиф «чи» — «критическая точка» — знакомо как слово «кризис», и иероглиф«хуэй» в переводе как «воля». То есть придётся приложить всю свою волю в критической точке несчастья, чтобы обрести новые возможности.[3].
Таким образом, в моменты кризиса иногда нужно рисковать и даже двигаться против течения. Любой масштабный проект, идея, оригинальное решение, способное дать толчок развитию бизнеса. Именно новые методы ведения бизнеса приведут к успеху.
Литература:
- В. А. Кунин Управление показателями финансовой безопасности и рентабельности предприятий в условиях экономической нестабильности/Учёные записки Международного банковского института, № 7, 2014. С.192–203..
- Анна Соломатина Кризис как возможность / Финансовый директор № 9 2008.
- Валерий Разгуляев/ http://upravlenie-zapasami.ru/
