Кадровая политика как фактор удовлетворенности трудом персонала



Статья о том, как устранить риск низкой удовлетворенности трудом работников, повысить их результативность, а организациям снизить уровень текучести кадров, улучшить эффективность работы в целом.

Ключевые слова: результативность персонала, удовлетворенность трудом персонала, кадровая политика организации, профессиональное самоопределение, адаптация персонала, ротация кадров

Каждая организация функционирует благодаря работе персонала. К сожалению, работники не всегда выполняют свои функциональные обязанности результативно. Результативность труда — мера оценки труда, характеризующаяся значениями показателей трудовой деятельности, отражающих достигнутый конечный результат труда. Результативность труда снижается, если у персонала низкий уровень удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность трудом — это эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется [1, с. 140].

Можно выделить несколько показателей удовлетворенности трудом: соответствие индивидуальных интересов и склонностей работника профилю работы [2, С. 872–873]; система денежных вознаграждений является существенным, но сложным и неоднозначным фактором удовлетворенности трудом [3, С. 59–62]; психологический климат, групповые нормы, межличностные отношения людей в процессе их производственной деятельности выступают в качестве мощного и самостоятельного фактора удовлетворенности трудом [4]; условия работы, их роль менее однозначна, в широком диапазоне «средних» они явно не сказываются на результативности и удовлетворенности, более определенными мотиваторами условия работы выступают, когда они явно «плохие» или «хорошие» [5].

Перечисленные элементы объединены в кадровой политике организации. По мнению А. Я. Кибанова кадровая политика организации представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [6, с. 191].

В кадровую политику входят такие элементы, как отбор и наем персонала, подготовка работников к работе и их дальнейшее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста.

Если не реагировать на состояние работников, их мотивацию, понимание функционала, желание развиваться, то и работа таких сотрудников будет нерезультативна. Кадровая политика организации должна быть сформирована так, чтобы учитывать интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. В этом случае, возможно поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников работой в организации.

Правильно сформированная кадровая политика позволит наиболее эффективно реализовать способности и возможности персонала в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой.

Для эффективного развития организации, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. При подборе важно учитывать специфику деятельности организации и социально-возрастной критерий нынешнего кадрового состава.

Также необходимо учитывать профессиональное самоопределение кандидатов. В работах Э. Ф. Зеера дается понимание профессионального самоопределения как процесса самостоятельного осознания своих профессионально-психологических возможностей в соответствии с содержанием и требованиями профессиональной деятельности, а также нахождение смысла выполняемого труда в конкретной социально-экономической ситуации [7, С. 47–48].

Правильное самоопределение повысит удовлетворенность персонала трудом и результативность их труда. Помимо этого, нужно ввести систему тестирования на выявление профессиональных склонностей человека на этапе отбора в организацию. Для этого, необходимо определить к какому типу можно отнести вакантную должность. Определить перечень компетенций, которые необходимы на данную должность. Затем провести с кандидатом тест на выявление у него склонности к данной сфере и провести тест на выявление необходимых компетенций.

Наиболее часто применяются на практике две типологии профессий: типология Е. А. Климова, классифицирующая профессии по предмету труда и типология профессий Голланда, связывающая тип личности и тип профессиональной среды.

Данные тестовые методики помогут выявить подходящего кандидата на вакантную должность и сократят риск снижения удовлетворенности будущих сотрудников из-за несоответствия профессиональных склонностей выполняемому функционалу.

Важно с самых первых дней максимально внедрить нового работника в организацию. Для этого необходимо выстроить систему адаптации. При формировании такой системы важно помнить, что существуют разные формы адаптации такие, как: социальная адаптация к нормам и ценностям организации; производственная адаптация к нормам трудовой деятельности; профессиональная адаптация — освоение знаний, навыков, формирование компетенций; психофизиологическая адаптация к условиям труда; социально-психологическая адаптация к коллективу; организационная адаптация к месту своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре; экономическая адаптация к уровню заработной платы и времени ее выплаты.

Внедрить механизм наставничества в организацию. Это благоприятно повлияет не только на новых сотрудников, но и на работниках организации, которые в этом процессе приобретут опыт руководства.

Со стороны организации — работодателя должны быть предприняты определенные действия для того, чтобы сформировать у сотрудников (особенно у новичков) правильное понимание своей профессиональной деятельности и адекватные ожидания. Речь, прежде всего, идет о таком понятии как «внутренний маркетинг персонала», который ориентирован на то, чтобы каждый сотрудник четко знал и ясно представлял: диапазон своих задач и ответственности; возможности профессионального роста, построения карьеры; возможности обучения, повышения квалификации; особенности социально — психологического климата и мог ответить на вопрос: «Насколько я нужен организации и насколько она нужна мне?» [8, С. 113–116]. Такой подход, позволяет достигать максимальной удовлетворенности трудом за счет нахождения именно своей работы.

Правильно выстроить систему обучения сотрудников. На входе в учреждение для обеспечения высокого уровня понимания своего функционала и сферы деятельности. А постоянное обучение в процессе работы персонала позволит поддерживать заинтересованность в своей работе и давать чувство стабильности, надежности.

Одним из прогностических способов, позволяющих получить достаточно достоверные сведенья о потенциальной успешности в профессиональной деятельности, является добровольная сертификация профессиональных квалификаций [9, С. 33–36]. Статус добровольности как нельзя лучше может свидетельствовать о правильности сделанного профессионального выбора. Только удовлетворённый своей профессией, уверенный в своём профессиональном выборе человек, способен принять решение о добровольном прохождении аттестационных процедур для подтверждения уровня квалификации.

Также важно обеспечивать работникам возможность для карьерного роста, профессионального развития. Осуществлять ротацию кадров, то есть перемещения сотрудников на различные должности в пределах одной компании с целью развития многофункциональности сотрудников, возможности проявить себя в разных областях и с целью подбора работнику более подходящего функционала в организации при низких результатах его деятельности при выполнении прежних обязанностей.

Существую разные виды ротации. В данном случае желательно осуществлять перемещения по горизонтали. Горизонтальная ротация — переход работника в другое подразделение и изменение при этом направления деятельности [10, С. 68–71].

По траектории движения ротация будет кольцевой (временные перемещения с возвращением на исходную должность), по частоте перемещения — годовая. По уровню специализации изначально она будет основана на результатах профориентационных тестов, а после того, как определится наиболее результативный профиль работы, ротация будет осуществляться по той же специальности, но с изменением характера работы или без существенного изменения характера работы. Проведение ротации сплотит коллектив, так как сотрудники будут учится взаимодействовать друг с другом.

Еще необходимо внедрять механизма участия — привлечение людей к решению важных для организации вопросов, опора на их возможности. Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности учреждения. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий. Преимуществами такого управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива организации.

Поддерживать у сотрудников осознание заинтересованности и значимости в них. Внедрить систему нематериального поощрения, которое связано с принадлежностью работника к организации. Признание вклада сотрудника — наиболее важная и эффективная разновидность нематериального поощрения.

Виды поощрений, которые необходимо применять в организации: устная благодарность; звание «лучший работник месяца»; доска почета с фотографиями или списками тех, кто постоянно выполняет поставленные цели; помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по-настоящему результативно работать, приносить пользу организации и себе.

Литература:

1. Cловарь / Под. ред. М. Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л. А. Карпенко. Под общ. ред. А. В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 176 с.
2. Рудалева И. А. Факторы удовлетворенности трудом работников организации / И. А. Рудалева, И. А. Кабашева // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 11–4. – С. 872–873.
3. Жуков А. Л. Оценка эффективности и качество работы персонала / А. Л. Жуков // Евразийский союз ученых. – 2015. – № 10–5. – С. 59–62.
4. Чегринцова С. В. Влияние социально-психологического климата на производительность труда работников / С. В. Чегринцова // Экономика, социология и право. – 2015. – № 1.
5. Ефимова М. С. Социологическое исследование лояльности и удовлетворенности работников трудового коллектива / М. С. Ефимова // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.
7. Зеер Э. Ф. Психология профессий: учеб. пособие для студентов вузов / Э. Ф. Зеер. — М.: Академический проект, Фонд «Мир», 2005. — 336 с.
8. Якимова З. В. Маркетинг персонала как способ профилактики кадрового дефицита / З. В. Якимова // Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников – 2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 113–116.
9. Якимова З. В. Добровольная сертификация профессиональных квалификаций как диалог между вузом, студентом и работодателем [Текст] / З. В. Якимова // Высшее образование Сегодня. —2013. — № 12. — С. 33–36.
10. Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала / Ж. Дебро // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 7. – С. 68–71.