Основные элементы корпоративной системы управления персоналом | Статья в сборнике международной научной конференции

Автор:

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

V международная научная конференция «Проблемы современной экономики» (Самара, август 2016)

Дата публикации: 29.06.2016

Статья просмотрена: 106 раз

Библиографическое описание:

Уринов Б. Н. Основные элементы корпоративной системы управления персоналом [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 96-98. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/10803/ (дата обращения: 20.10.2018).



Современные реалии нынешней экономики диктуют необходимость поиска и концептуально-методологического обоснования новых решений в области управления предприятие. В этих условиях все большее значение приобретает создание корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на реализацию стоящих управленческих и экономических задач. Термины «корпоративность», «корпоративная культура», «корпоративная среда» получили широкое распространение в бизнес-практике большинства компаний. В качестве подобного индикатора можно использовать рейтинг «100 лучших работодателей» (100 Best Companies to Work For) ежегодно публикуемый авторитетным американским журналом «Fortune» [3].

Данный рейтинг интересен, прежде всего, тем, что он основан не столько на количественных показателях, сколько на оценке таких понятий как корпоративная культура и климат, причем рейтинг строится как на оценках самих работников, так и на анализе сторонних аудиторов. К недостаткам этого рейтинга можно отнести его региональный характер (только американские компании) и сжатость комментариев, не дающих полное представление о применяемых методах, тем не менее, общее представление о том, что нужно сделать для того, чтобы работники получали удовлетворение от своей работы, найти в нем можно.

Для определения лучшего работодателя использовался «индекс доверия к месту работы» (Great Place to Work Trust Index) рассчитывавшийся в прошлом году на основе более чем 36000 анкет. В основе индекса лежат следующие показатели:

– Доверие руководству фирмы

– Удовлетворение выполняемой работой

– Гордость за компанию

– Отношения с коллегами

Расчет проводился следующим образом:

– 2/3 оценки компании определялись как средний бал данный ее сотрудниками

– 1/3 рассчитывалась сотрудниками самого института на основе оценки корпоративной стратегии, культуры и анализа практической работы с персоналом.

Таким образом, фактически данный индекс представляет собой на 2\3 оценку сотрудниками корпоративного климата в организации, и на 1/3 внешнюю оценку корпоративной культуры, внедряемой в компании.

Выборка респондентов проводилась консалтинговой фирмой «Институт лучшего места работы» (Great Place to Work Institute) в Сан-Франциско на основе случайной выборки среди организаций (компании, правительственные агентства, общественные организации) со штатом более 500 человек и существующей более 7 лет. Кроме этого, компания не должна была находиться в стадии реорганизации или структурных изменений, затрагивающих более 25 % персонала. Надо отметить, что данное анкетирование вызвало большой интерес у опрашиваемых, и 14 338 из них не ограничились просто ответами на вопросы анкеты, а сопроводили их своими комментариями, а более 500 человек дополнительно связались с институтом по email у или по телефону.

Оценка корпоративной культуры проводилась Отделом «Культурного аудита» (Culture audit) на основе оценки философии компании, существующих в ней процедур и проводимых мероприятий: кодексы и правила, внутрикорпоративные СМИ и доски объявлений, видеоконференции и пр.

Одним из важных признаков, по которым компании отбирались в список, было то, что в условиях замедления экономического роста, падения деловой активности и фондовых потрясений эти компании не пошли на сокращение своих обязательств перед работниками.

Если проанализировать предоставленные журналом «Fortune» данные, то можно заметить, что компании не ограничиваются созданием располагающей к работе атмосферы на рабочем месте, но и старается дать своим работникам максимально комфортных условий и вне служебных стен:

– 29 предлагают домашних нянь для своих сотрудников;

– 26 компаний имеют собственные медицинские центры или постоянных врачей;

– 31 компания сохраняет своим сотрудникам зарплату на время их обучения в институте;

– В 83 компаниях работникам платят бонусы за приглашение новых сотрудников;

– Почти во всех компаниях сотрудникам предлагают различные схемы для оптимизации налогов и пенсий;

– Многие компании предлагают своим сотрудникам опционы акций, приглашая их к участию в управлении и распределении прибылей компании.

Многие компании уделяют большое внимание медицинскому обслуживанию своих работников. Например, консалтинговая фирма SRA International [4], специализирующаяся в сфере IT, недавно открыла в своей штаб квартире в Файерфаксе, штат Вирджиния, медицинский центр для своих сотрудников. Причем, мед обслуживание распространяется не только на центральный офис, но и на отделения компании, в которых осуществляют осмотр и прием квалифицированные врачи.

Однако, не смотря на обилие различных методов мотивации, основным конкурентным преимуществом компаний является корпоративная культура. Это слово повторяется как заклинание всеми 100 компаниями. Большинство американских компаний пришли к выводу, что недостаточно просто принять человека на работу, необходимо его как-то удержать на рабочем месте, создать ему условия, в которых он бы чувствовал себя оцененным и уважаемым, люди должны чувствовать, что о них действительно заботятся.

Создание культуры вещь очень непростая, и ни одна из компаний, представленных в списке, не похожа на другую. Для примера рассмотрим миссии компании Microsoft (37 позиция) и Medtronic (83 позиция), которую часто называют Microsoft от медицины. Первая гласит, что «одной сообразительности не достаточно» (The Smart Is Not Enough), т. е. для работы в компании необходимо быть исключительным специалистом, в то время как миссия Medtronic объявляет себя идеальным «местом для работы человека» (Human Place to Work). И та, и другая компания динамично развиваются, и нацелены на агрессивное поведение на рынке, но выбрали разные пути во взаимоотношении с сотрудниками. Если Microsoft делает ставку на собственную элитарность, и считает, что сам факт работы в мировом лидере индустрии Hi-tech уже сам по себе является мощным мотиватором для персонала, то Medtronic старается создать для всех своих сотрудников максимально благоприятные условия.

Корпоративный подход к персоналу часто приводит к высокой лояльности персонала. Например, в биотехнологической компании Genentech 18 % сотрудников работают в ней более 10 лет, при том, что самой компании всего около 20 лет. Более 70 % опрошенных работников удовлетворены своим местом работы и в ближайшее время не собираются его менять, т. е. климат внутри компании они оценивают положительно, а около трети работников относятся к национальным и сексуальным меньшинствам, что говорит о степени политкорректности в коллективе и высоком уровне корпоративной культуры.

Отношения между работниками и руководством являются краеугольным камнем всего корпоративного подхода, и необходимым условием является нахождение оптимального баланса между их взаимными требованиями и пожеланиям. Это часто приводит к нетрадиционным методам управления компанией. Так, например, крупнейший в мире производитель труб American Cast Iron Pipe управляется благотворительным фондом, представляющим интересы работников. Владельцы компании добровольно отказались от влияния на деятельность компании и передали все основные бразды правления в руки персонала. В совете директоров большинство мест занимают представители коллектива и им делегированы основные управленческие функции на предприятии, в сферу компетенции общего собрания акционеров, представляющего интересы всех совладельцев, в т. ч. и инвесторов, входит лишь утверждение результатов деятельности компании и менеджеров, осуществляющих оперативное управление. Подобное доминирование персонала в управлении компании может служить потенциальным источником конфликта интересов между работниками и прочими совладельцами компании, и с целью недопущения подобных ситуаций между акционерами и профсоюзом было заключено соглашение, где было оговорено, что ежеквартальные бонусы могут достигать не более 33 % от зарплаты. Большинство сотрудников считают подобное распределение прибыли справедливым и более половины работников работают в этой компании более 20 лет.

Учитывая сегодняшние умонастроения работников компании, требуется много времени и средств на разработку системы взаимосвязей с ними. Через их сознание каждый день проходит целый ряд соображений, требующих внимания к себе. Если вы можете признать, что проблемы компании вносят свой вклад в эту и без того неустойчивую среду взаимоотношений (здесь и опасные игры на разнице в курсах, и новые технологии, и требования профсоюзов, увольнения, смена приоритетов компании, призывы к реформам от групп, не существовавших еще пять лет назад), тогда подумайте, как влияет внешний мир на сознание и ощущения работника.

Во всей работе, которую вы намерены осуществить, необходимо руководствоваться разработанным планом. И хотя такой порядок является обычным методом для некоторых компаний, для других — среднего или меньшего размера -это не так: в них взаимосвязи со служащими могут стать, если не провести соответствующих мер, почти хаотичными.

План — не только изложение целей и стратегий. На его основе можно дать строгую оценку тому, во что обойдется их достижение. Важно и то, чтобы в плане были учтены допущения, которые придется сделать, если вы собираетесь ожидаемый результат связать с какими-либо временными рамками. Наконец, план позволяет предусмотреть необходимую проверку исполнения и сроки проведения проверок.

В разработанном плане содержится раздел о средствах связи. Для многих основных тем, требующих глубокой проработки, печатные средства информации остаются главными ее распространителями. И все же газеты, журналы, доски объявлений, информационные бюллетени администрации компании и руководителей подразделений, даже такие быстрые средства распространения информации, как плакаты и наглядная атрибутика, должны оцениваться с точки зрения не только передачи необходимого сообщения, но и возможностей, которые они предоставляют. Более того, особенно это относится к полиграфическим средствам, авторам текстов следует помнить, что информация необходима работнику, как и внешнему потребителю, чтобы помогать решать проблемы.

Характерной особенностью эффективных отношений внутри компании является то, что на их основе надо как бы выделить каждого работника и общаться с каждым из них, и в этом случае необходимые идеи смогут глубоко проникнуть в сознание работника.

Успех деятельности компании во многом зависит от распределения полномочий между ее работниками. Каждый сотрудник должен быть наделен полномочиями и четко осознавать свое значение. Пока эти полномочия не станут фактом и пока не налажены каналы обратной связи для их реализации, работники могут оставаться безучастными к работе или, хуже того, будут считать себя ненужными людьми.

Средством расширения полномочий является информация, которую нужно готовить и подавать с убежденностью в том, что, если работник хочет остаться на своем рабочем месте в условиях конкуренции на современном рынке, то, располагая предоставленными ему возможностями, работник должен лучше понимать интересы компании, ее клиентов и необходимость улучшить свое отношение к работе.

Литература:

  1. W. Jack Duncan, Great Ideas in Management. — San Francisco, Oxford, 1990
  2. Лунев Л. В. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — с. 18.
  3. http://www.fortime.com/
  4. http://www.sra.com/
Основные термины (генерируются автоматически): компания, корпоративная культура, работник, сотрудник, рабочее место, разработанный план, корпоративный подход, консалтинговая фирма, доска объявлений, SRA.

Похожие статьи

Формулирование миссии компании как способ укрепления основ...

компания, корпоративная культура, работник, сотрудник, рабочее место, разработанный план, корпоративный подход, консалтинговая фирма, доска объявлений, SRA.

Корпоративная культура как инструмент успешного управления...

На сегодняшний день корпоративная культура превращается в главный элемент, необходимый для грамотного управления компанией, объединения сотрудников организации для достижения общей цели — повышения прибыли компании и дохода сотрудников...

О сущности понятия «корпоративная культура» | Молодой ученый

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников

Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой.

Это — охранная функция. Содействие социализации новых работников — адаптационная функция.

Корпоративная культура организации | Статья в журнале...

Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, корпоративные ценности.

Другие компании разрабатывают полную версию такого документа с начала своего существования, в других

Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании.

Внедрение корпоративного стандарта работы с клиентами...

...из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества

Мотивируя работников на эффективный труд и обеспечивая приверженность клиентов

Наличие системы корпоративного управления в этом занимает не последнее место, так как...

Корпоративные мероприятия как один из элементов...

корпоративное мероприятие, мероприятие, корпоративная культура, сотрудник

Корпоративный подход к персоналу часто приводит к высокой лояльности персонала.

Здесь также учитывается рабочее время работников отдела персонала и руководителей.

HR-брендинг как фактор, формирующий имидж организации

HR-бренд — это имидж компании в сознании сотрудников, потенциальных работников и на рынке труда в целом.

компетентная программа адаптации по обучению и развитию сотрудников; корпоративная культура.

Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении...

Затем формируются рабочие группы, и на основании их уже рассчитывается необходимый бюджет.

Например, за счет корпоративной культуры сотруднику удается провести «границы отличия» своей принадлежности к компании, идентичности и значимости.

Роль корпоративной культуры в управлении персоналом...

Во-первых, корпоративная культура сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать...

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle

Похожие статьи

Формулирование миссии компании как способ укрепления основ...

компания, корпоративная культура, работник, сотрудник, рабочее место, разработанный план, корпоративный подход, консалтинговая фирма, доска объявлений, SRA.

Корпоративная культура как инструмент успешного управления...

На сегодняшний день корпоративная культура превращается в главный элемент, необходимый для грамотного управления компанией, объединения сотрудников организации для достижения общей цели — повышения прибыли компании и дохода сотрудников...

О сущности понятия «корпоративная культура» | Молодой ученый

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников

Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой.

Это — охранная функция. Содействие социализации новых работников — адаптационная функция.

Корпоративная культура организации | Статья в журнале...

Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, корпоративные ценности.

Другие компании разрабатывают полную версию такого документа с начала своего существования, в других

Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании.

Внедрение корпоративного стандарта работы с клиентами...

...из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества

Мотивируя работников на эффективный труд и обеспечивая приверженность клиентов

Наличие системы корпоративного управления в этом занимает не последнее место, так как...

Корпоративные мероприятия как один из элементов...

корпоративное мероприятие, мероприятие, корпоративная культура, сотрудник

Корпоративный подход к персоналу часто приводит к высокой лояльности персонала.

Здесь также учитывается рабочее время работников отдела персонала и руководителей.

HR-брендинг как фактор, формирующий имидж организации

HR-бренд — это имидж компании в сознании сотрудников, потенциальных работников и на рынке труда в целом.

компетентная программа адаптации по обучению и развитию сотрудников; корпоративная культура.

Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении...

Затем формируются рабочие группы, и на основании их уже рассчитывается необходимый бюджет.

Например, за счет корпоративной культуры сотруднику удается провести «границы отличия» своей принадлежности к компании, идентичности и значимости.

Роль корпоративной культуры в управлении персоналом...

Во-первых, корпоративная культура сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать...

Задать вопрос