Автор: Мамаджонова Саида Вахобджановна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №3 (83) февраль-1 2015 г.

Дата публикации: 29.01.2015

Библиографическое описание:

Мамаджонова С. В. Маркетинг консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 441-444.

Дальнейшие развитие в Узбекистане предприятий с различными формами собственности, развитие сети малых предприятий и частных предпринимателей заставляет руководителей организаций переходить от старых методов хозяйствования к новым. Рыночные условия диктуют свои подходы к производству, управлению, сбыту, финансово-хозяйственной деятельности и т. д.

Существенным элементом всей системы управления народным хозяйством и его отраслями становится консалтинг, обеспечивающий быструю адаптацию субъектов хозяйствования в условиях функционирования и развития экономики страны в условиях рынка. Являясь составной частью управленческой инфраструктуры, консалтинг нацелен на помощь субъектам хозяйствования в решении комплекса экономико-управленческих проблем, прежде всего проблем совершенствования производства и управления, способен ускорить внедрение научных идей и передового опыта в практику управления.

Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос — это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1.         Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, и т. д.).

2.         Маркетинг.

3.         Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т. д.).

4.         Консультирование по бухгалтерскому учету.

5.         Оценка имущества.

6.         Вопросы банкротства.

7.         Вопросы управления акционерными обществами.

8.         Развитие регионов и территорий.

9.         Таможенное законодательство.

10.     Информационно-компьютерные системы.

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

1)                 внутреннийспрос со стороны местных предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно;

2)                 внешний спрос — техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов.

Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.

Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты: коррекция — исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствование — улучшение сложившейся ситуации; творческое развитие — создание совершенно новой ситуации.

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки.

Потребностей директоров крупных и средних приватизированных предприятий в услугах профессиональных консультантов определяется следующим образом.

1.         Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду просто нормальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров.

2.         Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68 %); на втором — неплатежи предприятий должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40 %).

3.         Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.

4.         Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консультантов в силу следующих причин: желание найти легальный способ сокращения налоговых выплат; недостаточная квалификация управленческого персонала; тяжелое положение с оборачиваемостью средств; невозможность найти инвесторов (партнеров) своими силами.

5.         Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетинга (сбыта), общего управления, финансов и подбора управленческих кадров.

6.         Более половины (54 %) руководителей пользовались консультационными услугами раньше. Еще больше респондентов (63 %) считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем.

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части: 1) внутренний спрос со стороны местных предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно; 2) внешний спрос — техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов. Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.

Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты: коррекция — исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствование — улучшение сложившейся ситуации; творческое развитие — создание совершенно новой ситуации.

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 1).

Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:

1.         консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.

2.         специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента.

3.         разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам.

4.         Помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений.

5.         Выполнение функций эксперта.

6.         Процедура выбора консультантов клиентами.

Рис. 1. Факторы формирования предложения консалтинговых услуг [1, с 105]

 

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake — всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность — менеджер по контактам с клиентами, который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг); 3) окончательный выбор. На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов. На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10–12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5–6 — для средних и 2–3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого.

Приведем следующие типичные суждения «трудных» клиентов о консультантах по Д. Майстеру. [1, с 105]

Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем»; «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать»; «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта»; «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы»; «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации.

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

 

Литература:

 

1.         Елмашев О. К. Консультации и нововведение в управлении производством (Вопросы теории и практики). Рекомендательный указатель литературы. — Ижевск.: Книжное издательство, 2005.

2.         Maister D. H. Key Account Management. Boston: Maister Associates, Inc., 2003

Основные термины (генерируются автоматически): консалтинговых услуг, Похожая статья, спрос потенциальных клиентов, источников финансирования спрос, Формирование предложения консалтинговых, предложения консалтинговых услуг, конечными звеньями соответствующей, звеньями соответствующей цепочки, точки зрения, точки зрения источников, зрения источников финансирования, спроса и предложения соответствующего, стадии отбора консультантов, и организации консалтинговых услуг, следующим образом, субъектам хозяйствования в решении, хозяйствования в условиях функционирования, знания и навыки, стадии окончательного выбора, развитие консалтинговых услуг.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос