The article examines the digitalization of assignment setting, execution and control as an organizational instrument for improving the performance of municipal servants. The purpose of the study is to develop a unified digital workflow model for assignments that can be applied in the Administration of the Krasnogorsk Urban District of the Moscow Region. The methodology combines an analysis of legal acts and publicly available organizational documents, process and systems approaches, and target-process modelling. The study argues that organizational effects result not from merely replacing a paper or spreadsheet register with an electronic one, but from standardizing the assignment life cycle, defining roles, using a single digital record, and introducing automated notifications and analytical dashboards. The proposed model specifies the data fields of an assignment record, execution statuses, overdue escalation rules, pilot implementation stages and a set of performance indicators. It takes account of the publicly presented structure of the municipal administration and requires cooperation between control, human resources, information technology and sectoral units. The conclusion emphasizes that digitalization should be accompanied by process regulation, staff training, information security measures and safeguards against excessive digital surveillance.

Keywords: municipal service, work organization, digitalization, assignment, execution control, performance discipline, electronic document management, task management.

Введение

Цифровая трансформация государственного и муниципального управления включена в число национальных целей развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года [2]. Практическое содержание этой цели проявляется не только в переводе услуг в электронную форму, но и во внутренних управленческих процессах: подготовке решений, распределении задач, межведомственном взаимодействии, контроле сроков и оценке результатов. Для органов местного самоуправления эти процессы особенно значимы, поскольку муниципальные служащие одновременно работают с нормативными документами, поручениями руководства, обращениями граждан и задачами, возникающими при реализации муниципальных программ.

Организация труда муниципального служащего включает распределение функций и ответственности, планирование рабочего времени, информационное обеспечение, координацию действий и контроль результатов. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ определяет правовые основы муниципальной службы и тем самым задаёт рамки, внутри которых должны выстраиваться современные методы работы [1]. Законодательная регламентация не устраняет потери времени, связанные с повторным вводом данных, неясными формулировками задач, фрагментарным хранением файлов и ручной подготовкой отчётности. Эти риски имеют общий организационный характер и не рассматриваются в данной статье как описание конкретного состояния какой-либо администрации.

Поручение следует рассматривать как минимальную управленческую единицу, объединяющую решение руководителя с конкретным результатом, ответственным исполнителем и установленным сроком. В случае, если информация о поручении распределена между текстом документа, электронной почтой, мессенджерами, локальными таблицами и устными договорённостями, сотрудник вынужден тратить время не только на выполнение задачи, но и на поиск и актуализацию контекста. Таким образом, улучшение процессов постановки и контроля поручений может оказать влияние на несколько аспектов организации труда, включая прозрачность распределения загрузки, своевременность выполнения, качество координации и управляемость рабочего времени.

В научной литературе цифровые инструменты рассматриваются как фактор повышения эффективности государственного и муниципального управления [12], а электронный документооборот — как средство оптимизации процессов органов местного самоуправления [8]. Исследования цифровизации управления персоналом подчёркивают значение аналитики, изменения компетенций и перестройки управленческих процедур [9; 10]. Одновременно отмечаются правовые ограничения цифровой трансформации местного самоуправления [11] и неоднозначное влияние цифровых технологий на содержание и интенсивность труда работников [13]. В прикладном контексте остается недостаточно изученной взаимосвязь между полным жизненным циклом поручения и структурой ежедневной трудовой деятельности муниципального служащего.

Объектом исследования является организация труда муниципальных служащих Администрации городского округа Красногорск Московской области. Предмет исследования — организационные и цифровые механизмы постановки, исполнения и контроля поручений. Цель статьи состоит в разработке предложений по созданию единого цифрового контура поручений. Для достижения цели решаются следующие задачи: раскрыть организационное содержание цифровизации; определить требования к целевому процессу; предложить функциональную модель и распределение ролей; сформировать этапы внедрения, показатели и меры управления рисками. Исследовательская гипотеза заключается в том, что наибольший эффект достигается не за счёт приобретения отдельной программы, а за счёт одновременной стандартизации процесса, единства данных и понятной ответственности.

Основная часть

Методическую основу исследования составили анализ нормативных правовых актов, научных публикаций и открытых материалов Администрации городского округа Красногорск, а также процессный, системный и структурно-функциональный подходы. Процессный подход помог показать работу с поручением как серию связанных между собой операций. Системный подход учитывает связь технологии, регламента, компетенций и контроля. Структурно-функциональный подход распределяет роли между подразделениями. На основе этих требований выполнено моделирование целевого процесса. У автора нет данных из внутренней информационной системы, информации о просрочках и трудозатратах, поэтому предложенные показатели следует воспринимать как план для дальнейшей проверки, а не как результаты работы уже существующей системы. Для целей исследования необходимо разграничивать оцифровку и цифровизацию. Оцифровка означает перенос существующего реестра или документа в электронный формат. Цифровизация предполагает изменение самого способа организации работы: данные вводятся один раз, становятся доступными участникам в пределах их полномочий, автоматически запускают уведомления и используются для формирования аналитики. Если бумажный журнал просто заменить электронной таблицей, сохраняются ручное обновление статусов, зависимость от дисциплины отдельных сотрудников и риск существования нескольких версий одной записи. Следовательно, объектом преобразования должен быть не носитель, а сквозной процесс.

Жизненный цикл поручения целесообразно определить от момента возникновения управленческого решения до подтверждённого закрытия результата. В него входят регистрация основания, формулирование ожидаемого результата, назначение ответственного исполнителя и соисполнителей, принятие задачи в работу, уточнение и декомпозиция, выполнение, согласование, представление результата, проверка и закрытие. Отдельно фиксируются изменение срока, возврат на доработку, приостановление и отмена. Такая граница процесса позволяет избежать ситуации, когда контроль завершается формальной отметкой «исполнено», хотя итоговый материал не принят инициатором или не доведён до адресата.

Организационные требования к модели включают: однозначность результата и срока; назначение одного ответственного при возможности нескольких соисполнителей; прослеживаемость изменений; разграничение прав доступа; сохранение связи поручения с документом-основанием; недопустимость параллельных неофициальных реестров; соразмерность контроля сложности задачи. Последнее требование принципиально: одинаково подробная отчётность по краткой рабочей задаче и по многоэтапному поручению сама становится источником лишних трудозатрат. Глубина контроля должна определяться категорией поручения, уровнем риска и значимостью срока.

Публичный телефонный справочник Администрации городского округа Красногорск содержит информацию о различных подразделениях, включая общее и организационное отделы, отдел контроля поручений, отдел муниципальной службы и кадров, а также отдел информатизации и защиты информации. [7] В положении об отделе муниципальной службы и кадров прописаны функции, связанные с кадровой политикой, составлением должностных инструкций, развитием профессиональных навыков сотрудников и контролем за трудовой дисциплиной. [6] Эти открытые сведения не позволяют судить о фактических маршрутах поручений или используемом программном обеспечении, однако показывают организационные предпосылки для межфункционального проекта. Контрольное подразделение выполняет функции владельца процесса, кадровое подразделение обеспечивает соответствие трудовым регламентам и организует обучение, подразделение информатизации отвечает за архитектуру системы, интеграцию и безопасность, а отраслевые подразделения участвуют в апробации модели в роли непосредственных исполнителей.

В качестве прототипов отдельных функций могут использоваться практики корпоративных систем управления задачами: единая карточка, доска статусов, чек-лист, напоминания, история обсуждений и панель руководителя. Однако прямое копирование коммерческой практики в муниципальное управление неприемлемо. Требуется учитывать правовой режим документов и персональных данных [3; 4], сроки хранения, правила регистрации, служебную иерархию, требования информационной безопасности и делопроизводства [5]. Поэтому рациональным является не создание ещё одного изолированного сервиса, а настройка модуля управления поручениями в действующей защищённой информационной среде либо его интеграция с системой электронного документооборота.

Единица учёта в целевой модели — цифровая карточка поручения. Она должна содержать уникальный номер, документ или событие-основание, формулировку задачи, проверяемый ожидаемый результат, инициатора, контролёра, ответственного и соисполнителей, дату постановки, контрольный срок, приоритет, статус, связанные файлы, комментарии, решения по изменению срока и итог проверки. История действий должна формироваться автоматически. Обязательные поля зависят от категории поручения: это позволяет сочетать полноту данных с приемлемой скоростью постановки задач.

Результаты исследования

Результатом исследования является модель единого цифрового контура, объединяющая информационный объект, ролевую схему, регламент статусов и аналитические показатели. Её ключевые элементы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Предлагаемая модель цифровизации процессов постановки и контроля исполнения поручений

Предлагаемая ролевая схема не должна подменять должностные полномочия. Инициатор определяет ожидаемый результат и срок; контролёр проверяет полноту карточки, отслеживает риски и подтверждает закрытие либо обеспечивает подтверждение уполномоченным руководителем; ответственный организует исполнение и отвечает за целостный результат; соисполнитель выполняет закреплённую часть; согласующий оценивает документ в пределах компетенции. В карточке необходимо показывать не только фамилию исполнителя, но и конкретную роль, поскольку одно лицо в разных поручениях может выполнять разные функции.

Базовый набор статусов может включать: «зарегистрировано», «назначено», «принято в работу», «исполняется», «на согласовании», «результат представлен», «закрыто». Возврат на доработку, приостановление и отмена оформляются отдельными переходами с обязательной причиной. Уведомление о новом поручении подтверждает факт его получения, однако не заменяет содержательного принятия: если формулировка, срок или ресурс неясны, исполнитель должен получить возможность направить структурированный запрос на уточнение. Это снижает риск скрытых задержек, когда задача формально назначена, но фактически не может быть начата.

Механизм контроля срока целесообразно строить по принципу раннего предупреждения. Система формирует уведомления не только после просрочки, но и при приближении контрольной даты с учётом приоритета и стадии готовности. Перенос срока допускается через отдельный маршрут: инициатор изменения указывает причину, новый срок и влияние на связанные задачи, после чего решение подтверждает уполномоченное лицо. В аналитике исходный срок сохраняется, иначе многократные переносы сделают показатель своевременности формально благополучным и лишат руководство информации о качестве планирования.

Панель исполнителя должна отвечать на практические вопросы рабочего дня: какие задачи требуют действия сегодня, где ожидается согласование, что заблокировано и какие сроки находятся под риском. Руководителю необходимо иметь обобщённый обзор по подразделению с опцией детального просмотра и перехода к конкретной карточке. Контрольному подразделению необходимы сведения о просрочках, переносах и возвратах, а кадровому — обезличенная или правомерно агрегированная информация о потребности в обучении и организационных затруднениях. Использование показателей для автоматического рейтинга сотрудников без анализа сложности поручений и внешних зависимостей не рекомендуется, поскольку это стимулирует формальное дробление и преждевременное закрытие задач.

Внедрение модели предлагается осуществлять в пять этапов. На первом этапе описываются фактические маршруты нескольких категорий поручений, используемые реестры, точки повторного ввода и причины возвратов. На втором этапе утверждаются единый словарь статусов, обязательные поля, роли и правила изменения сроков. На третьем настраивается пилот в ограниченном числе подразделений и проводится обучение на типовых сценариях. На четвёртом этапе оцениваются результаты пилота и корректируются интерфейс и регламент. На пятом этапе решение масштабируется, интегрируется с электронным документооборотом и включается в регулярный цикл совершенствования. Выбор пилота должен обеспечивать разнообразие поручений, но сохранять управляемый объём изменений.

Для оценки пилота до его запуска необходимо зафиксировать базовые значения. Рекомендуется использовать следующие показатели: долю карточек с заполненными обязательными реквизитами; долю поручений, закрытых в первоначальный срок; долю поручений с согласованным переносом; среднюю продолжительность полного цикла; долю возвратов на доработку; число параллельных реестров; трудозатраты на подготовку регулярного отчёта; оценку удобства системы пользователями. Коэффициент просрочки может определяться как отношение числа поручений, закрытых после контрольной даты, к общему числу закрытых поручений за период. Показатели следует анализировать по сопоставимым категориям задач, иначе различия сложности исказят выводы. Конкретные целевые значения должны устанавливаться только после измерения исходного уровня.

Основными рисками являются сохранение параллельных таблиц, перегруженность карточки, сопротивление работников, некачественная миграция данных, чрезмерное количество уведомлений, расширение доступа к служебной информации и превращение аналитики в инструмент постоянного микроконтроля. Чтобы уменьшить их, после завершения пилотного проекта нужно официально отказаться от дублирующих реестров. Поля стоит распределить по категориям поручений. Обучение лучше строить на реальных примерах. Уведомления следует настроить так, чтобы они приходили при наступлении рисковых событий. Кроме того, нужны матрица доступа, журналирование, регулярная проверка качества данных и канал обратной связи. Руководителю проекта важно учитывать не только исполнительскую дисциплину, но и то, какую дополнительную административную нагрузку создает новая процедура.

Научная новизна этого предложения в том, что цифровизацию поручений здесь рассматривают не как отдельную техническую меру, а как перестройку всей системы организации труда. Речь идёт о регламентах, распределении ролей, работе с данными, развитии компетенций и оценке итогов. Практическая польза заключается в том, что эту модель можно использовать и для разбора действующего процесса, и для подготовки пилотного проекта в Администрации городского округа Красногорск. Это предложение не связано с каким-то одним программным продуктом. Его можно реализовать за счёт настройки уже используемой системы электронного документооборота или встроенного модуля управления задачами, если при этом будут соблюдены требования к безопасности.

Заключение

Проведённое исследование подтверждает, что цифровизация постановки и контроля исполнения поручений может выступать самостоятельным направлением совершенствования организации труда муниципальных служащих. Её содержание заключается не в механическом переносе реестра в электронную форму, а в создании единого управленческого контура: от проверяемой постановки результата до подтверждённого закрытия и последующего анализа. Такой подход делает видимыми ответственность, статус, срок и связанные материалы, сокращает необходимость ручной консолидации сведений и создаёт условия для раннего управления риском просрочки.

Для Администрации городского округа Красногорск предложена модель, учитывающая возможность взаимодействия подразделений контроля, муниципальной службы и кадров, информатизации и отраслевых исполнителей. В её состав входят единая карточка поручения, ролевая модель, стандартные статусы, управляемое изменение срока, приёмка результата и аналитические панели. Реализацию целесообразно начинать с обследования процессов и ограниченного пилота, а решение о масштабировании принимать на основе сопоставления показателей до и после внедрения.

Условиями устойчивого результата являются отказ от дублирующих реестров, интеграция с защищённой системой электронного документооборота, обучение сотрудников, соразмерность контроля и соблюдение правовых требований. Дальнейшее исследование предполагает сбор обезличенных данных пилотного периода, оценку трудозатрат и удовлетворённости пользователей, а также уточнение регламента с учётом практики структурных подразделений. Тем самым предложенная модель задаёт проверяемую основу для последующей магистерской работы: теоретические положения статьи могут быть дополнены результатами практики.

Литература:

1. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 28.12.2025) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2007. № 10. Ст. 1152.
2. О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2024 № 309 // Официальное опубликование правовых актов. URL: http://publication.pravo.gov.ru/document/0001202405070015 (дата обращения: 26.09.2026).
3. Об информации, информационных технологиях и о защите информации: Федеральный закон от 27.07.2006 № 149-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2006. № 31 (ч. 1). Ст. 3448.
4. О персональных данных: Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2006. № 31 (ч. 1). Ст. 3451.
5. ГОСТ Р ИСО 15489–1–2019. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Информация и документация. Управление документами. Часть 1. Понятия и принципы. М.: Стандартинформ, 2019. 24 с.
6. Об утверждении положения об отделе муниципальной службы и кадров, должностных инструкций сотрудников отдела муниципальной службы и кадров: распоряжение Администрации городского округа Красногорск Московской области от 23.03.2021 № 176 // Официальный сайт Администрации городского округа Красногорск. URL: https://krasnogorsk-adm.ru/doc/doc_10297.html (дата обращения: 26.09.2026).
7. Справочник Администрации городского округа Красногорск Московской области // Официальный сайт Администрации городского округа Красногорск. URL: https://krasnogorsk-adm.ru/adm/spravochnik/ (дата обращения: 26.09.2026).
8. Беркалиев А. А., Ковалева Д. Н. Документооборот в органах местного самоуправления: принцип организации и методы по оптимизации на примере администрации муниципального района // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Государственное и муниципальное управление. 2024. Т. 11. № 2. С. 221–231. DOI: 10.22363/2312–8313–2024–11–2-221–231.
9. Черняков М. К., Чернякова И. А. Цифровизация управления персоналом: современные тенденции и вызовы для российских предприятий // Наука Красноярья. 2025. Т. 14. № 2. С. 166–186. DOI: 10.12731/2070–7568–2025–14–2-297.
10. Васильев А. С. Цифровая трансформация управления персоналом организации // Экономика строительства и городского хозяйства. 2024. Т. 20. № 4. С. 305–314. DOI: 10.71536/esgh.2024.v20n4.4.
11. Липчанская М. А., Чаннов С. Е. Правовое обеспечение цифровой трансформации местного самоуправления в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Вестник Пермского университета. Юридические науки. 2024. Вып. 2 (64). С. 239–253. DOI: 10.17072/1995–4190–2024–64–239–253.
12. Сорокина Г. П., Широкова Л. В., Астафьева И. А. Цифровые технологии как фактор повышения эффективности государственного и муниципального управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2019. № 2. С. 73–83. DOI: 10.25198/2077–7175–2019–2-73.
13. Сизова И. Л., Карапетян Р. В., Орлова Н. С. Особенности цифровизации труда современных российских работников // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2022. № 5. С. 231–256. DOI: 10.14515/monitoring.2022.5.2246.