Автор: Огнетова Инна Юрьевна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №6 (6) июнь 2009 г.

Статья просмотрена: 1630 раз

Библиографическое описание:

Огнетова И. Ю. Роль мотивации персонала в системе менеджмента качества // Молодой ученый. — 2009. — №6. — С. 44-47.

Слово мотивация произошло от слова мотив – (лат. moveo- двигаю) – "ма­териальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя дея­тельность или поступок и ради которого они осуществляются. Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [4, с. 27]. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля и воздействия, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей на благо процветания фирмы и общества в целом.

В современных системах управления предприятиями всё более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом явля­ется наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чис­тоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролиру­ется государственными надзорными органами.

Внедрение менеджмента качества обуславливает изменение всех областей деятельности организации, в том числе и управления человеческими ресурсами. Актуальность темы связана с возрастающей ролью менеджмента качества в деятельности организации и увеличением значения персонала организации в дан­ном процессе.

Давайте рассмотрим какие типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации существуют в российских компаниях с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять [6, с. 98].

1        Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Если систему мотивации создает руководитель компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значение труда.

2        Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

3        Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

4        Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы систем мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

5        Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на « работающем» уровне. Поддержка – это специальный и значимый этап мотивации персонала. Одна из типичных ошибок связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, – не выполнение руководством своих обещаний. К поддержке системы мотивации персонала относиться не только условие выполнение обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения.

6        Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

Система менеджмента качества – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя [3, с. 15]. Система мотивации персонала должна претерпеть изменения при внедрении менеджмента качества. В основе системы стимулирования должны лежать общие принципы деятельности компании. Организация должна рассматривать своих сотрудников как самую большую ценность, а их опыт – как свое главное достояние. Руководство компании должно быть открытым для новых идей и решений, максимально поддерживая инициативу сотрудников. Высокая организованность и жесткость должны сочетаться с гибкостью и демократизмом. Такой подход позволит избежать догматизма и работы по шаблону, к чему иногда приводят дисциплина и жесткий контроль над деятельностью подразделений. 

Для успешного внедрения и функционирования СМК на предприятии необходимо организовать и поощрять командную работу, а также наделять работников полномочиями для принятия решений.

Командная работа является как формой организации труда, так и способом дополнительной мотивации работников [1, с. 201]. Работа в команде – стиль работы, основанный на развитии положительных взаимоотношений между членами группы, постановке четких целей, развитии ин­дивидуальной и общегрупповой ответственности. Команда – это единый организм, где создается такая система отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом. Командная работа приводит к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективе, в чувствах людей, работающих в данной организации, чем бы они ни занимались.

Делегирование полномочий – процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры [5, с. 59]. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, порученный подразделению, между сотрудниками подразделения. Даже на производстве, где деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. Однако следует отметить, что важнейшей частью подготовки к делегированию полномочий является обучение сотрудников действиям, необходимым в их новых ролях и принятию на себя ответственности за эти действия.

Делегирование полномочий – во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

В-третьих, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями и потребностями компании разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации [7, с. 237]. Рассмотрим  их подробнее:

1        Материальная и нематериальная мотивации. Как показывает практика, мотивирование людей к работе только при помощи заработной платы оказывается недостаточным. Начиная с некоторого уровня материальных доходов, человека в гораздо большей степени начинают мотивировать нематериальные стимулы. Основной из них – интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе есть главный субъективный критерий эффективности работы системы качества. Нематериальное стимулирование ориентированно на удовлетворение значимых психологических потребностей работников.

2        Положительная и отрицательная мотивации. Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение сотрудников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

3        Внешняя и внутренняя мотивации. Внутренние факторы мотивации состоят из самооценки сотрудников своих собственных результатов. Внешние мотиваторы связаны с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов, тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

4        Общекорпоративная, групповая и индивидуальная    мотивация.  Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а так же группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

5        Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и так далее. Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.

Далее приводятся рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в системе менеджмента качества [2, с. 5]. Все нижеперечисленное должно развивать чувство принадлежности и единства к большому предприятию.

I         Предоставлять широкие возможности для обучения и развития, а также обеспечивать возможность профессионального и карьерного роста. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, его мотивация снижается, а то и уменьшается до нуля. Сюда следует до­бавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

II      Создавать различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Сюда относятся:

-        помощь в усыновлении детей,

-        помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций),

-        помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование),                                                                          

-        расширенный период сохранения рабочего места за работни­ком в случае необходимости ухода за членами семьи,

-        помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консульти­рование и специализированное лечение в случае необходимо­сти).

III   Упоминание  имени лучших работников на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений.

IV   Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на еженедельной или другой основе.

V      Предоставление возможности работникам представлять руководство в его отсутствие.

VI   Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работ­нику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посе­щать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного серти­фиката).

Конечно, данный список не является исчерпывающим. Однако он может являться ориентиром для созда­ния системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной за­работной платы и системы базового премирования.

Мотивация – не самоцель, а лишь инструмент, который компания исполь­зует для достижения своих конкретных целей. При внедрении и функционировании менеджмента качества важно, чтобы все усилия, предпринимаемые сотруд­никами компании, были направлены на достижение единых целей. Залог успеха – в позитивном использовании энергии, потенциала людей, создании команды единомышленников. Очень важно, чтобы у сотрудников была высокая нематери­альная мотивация, которая проявляется в доверии к лидерам, убежденности в той, что они действуют во имя общей и благой цели. Подводя итог, можно сказать, что роль мотивации персонала в системе менеджмента качества весьма велика и значима. Ее нельзя переоценить.

 

Библиографический список:

  1. Адаир Д., Эффективная мотивация. – М.: ЭКСМНО, 2003. – 325с.
  2. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества.// Стандарты и качество №4, 2001.
  3. Всеобщее управление качеством. Учебное пособие./ Под ред. О.Г.  Глудкина М.: Дело и сервис, 2000.- 215 с.
  4. Кокурина И.Г., Методика исследования мотивации трудовой деятельности. – М., 1998. – 128 с.
  5. Огвоздин В.Ю., Управление качеством. – М.: Дело и сервис, 1999. – 160 с.
  6. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала. – М., 2007. – 224 с.
  7. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: Экмос,2000. – 352 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные термины (генерируются автоматически): мотивации персонала, мотивации персонала, менеджмента качества, менеджмента качества, системы мотивации, системы мотивации, системе менеджмента качества, системы мотивации персонала, поддержки системы мотивации, системе менеджмента качества, системы мотивации персонала, систему мотивации, система мотивации, поддержки системы мотивации, систему мотивации, система мотивации, реализации системы мотивации, систему мотивации персонала, мотивации персонала должна, повышения мотивации сотрудников.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос