Методические подходы к стратегическому управлению в ресторанном бизнесе

Использование технологий стратегического управления с целью выбора приоритетных направлений развития предприятий ресторанного бизнеса предполагает необходимость первоначального определения основных категорий, используемых в рамках стратегического управления.

С нашей точки зрения в первую очередь необходимо дать определение понятия «комплексное стратегическое управление предприятием ресторанного бизнеса», которое предполагает управление производством и реализацией продукции и услуг при точном знании потребности и возможности рынка и максимально эффективном использовании всех имеющихся ресурсов с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечение конкурентоспособности и эффективной работы предприятия ресторанного бизнеса в настоящем и будущем. Нами предложена модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса (рис. 1).

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности [1,с.67]. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Рис. 1. Модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса

Реализация стратегии концентрированного роста может быть направлена на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при одновременном решении вопросов их эффективного использования [2,с.29]. Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут являться: создание ресторанных сетей, консолидирующих ресурсы предприятий ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм работы с посетителями за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия конгломератной диверсификации) [3,с.274].

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат) [4,с.71].

Нами предлагается следующая классификация конкурентных и функциональных стратегий применительно к предприятиям ресторанного бизнеса (рис. 2).

Рис. 2. Конкурентные и функциональные стратегии ресторанного бизнеса

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей.

Процесс формирования стратегических альтернатив поведения предприятия ресторанного бизнеса состоит из десяти этапов: 1) изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия ресторанного бизнеса; 2) оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг; 3) оценка производственных возможностей предприятия; 4) формирование стратегических целей предприятия; 5) разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 6) выбор стратегической альтернативы развития предприятия; 7) определение тактики реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 8) контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия; 9) определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия; 10) разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса.

На формирование стратегических альтернатив поведения предприятия существенное влияние оказывают внешние факторы: существующий уровень потребления, экономические, технико-технологические, конкуренции, рыночные, социальные, политические, международные [5,с.424].

Для оценки степени влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса, нами рекомендовано проведение анализа динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии). На основе изучения изменения значений интегральных показателей за длительный период времени, возможно, прогнозирование тенденций дальнейшего развития предприятия ресторанного бизнеса посредством применения методов регрессионного анализа.

Проведена оценка экономической эффективности избранных стратегий нескольких предприятий и, в частности, ресторан «Ной» на основании анализа значений показателей, характеризующих деятельность данного предприятия ресторанного бизнеса за два периода: за 2012 год (после внедрения стратегии) и за 2011 год (до внедрения стратегии). На основании вычисленных в соответствии с предлагаемой методикой нормированных значений показателей и коэффициентов их значимости была сформирована иерархическая система интегральных показателей за два рассматриваемых периода (табл. 1).

Таблица 1

Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности ресторана «Ной»

Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволило осуществить всестороннюю оценку состояния предприятия, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендаций относительно направлений дальнейшего развития и совершенствования комплексного стратегического управления предприятием. Полученные результаты свидетельствуют о превышении значений обобщающих показателей различного уровня в 2012 по сравнению с 2011 г., что подтверждает состоятельность избранной стратегии и ее положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Литература:

1.         Alla Yu. Baranova, Tatyana P. Levchenko. Estimation of qualitative and quantitative characteristics interrelation, having an impact on amount of tourists in hospitality industry. // European researcher. 2011. № 1. P. 66–71.

2.         Романова Г. М., Матющенко Н. С. Исследование основных тенденций развития внутреннего туристского рынка (на примере Краснодарского края) // Сервис PLUS. 2012. № 3. С. 28–36.

3.         Koshcheev S. V. Organization-economic mechanizm of forming innovative systems (health-resort sector case-study) // European researcher. 2011. № 3. Р. 274–275.

4.         Евдокимов К. О., Байков Е. А. Теоретические основы стратегического развития предприятий туристской индустрии /Вестник национальной академии туризма. 2009. № 3(11). С. 69–75.

5.         Левченко Т. П., Баранова А. Ю. Экономические основы управления организациями индустрии гостеприимства // Проблемы современной экономики. 2010. № 2. С. 421–425.