Положительный эффект масштаба, и соответственно, рост масштаба производства позволяет лучше использовать труд специалистов по управлению благодаря его более глубокой специализации. Руководитель, способный контролировать труд рабочих, будет недоиспользоваться на мелком предприятии, располагающем двумя десятками работников. Производственный персонал предприятия мог бы в этом случае быть удвоен при неизменной величине затрат на содержание административного аппарата. Помимо этого, небольшие фирмы не способны использовать труд специалиста-управленца по прямому назначению.
На мелком предприятии специалист по проблемам сбыта может оказаться вынужденным делить свое время между различными областями управленческой деятельности. К примеру, маркетингом, управлением трудовыми ресурсами и финансами. Расширение масштаба операций будет означать, что специалист по маркетингу сможет посвятить себя контролю за реализацией и распределением продукции, тогда как для выполнения других управленческих задач будут дополнительно привлечены соответствующие специалисты. В конечном счете это приведет к увеличению эффективности и снижению издержек производства единицы продукции.
По мере роста предприятия становится возможным повышение уровня специализации используемого труда. Дополнительный наем рабочих означает, что задания могут быть поделены между ними все более и более дробно. Вместо того чтобы выполнять четыре или пять различных операций в ходе производственного процесса, каждый рабочий может теперь получить одно-единственное задание. В течение всего рабочего дня он может быть занят именно той операцией, для выполнения которой его квалификация подходит лучше всего. На мелких предприятиях квалифицированные работники затрачивают своё временя на выполнение заданий, не требующих никакой квалификации. Результат — к повышению издержек производства. Далее, обеспечиваемая ростом масштабов производства возможность разделения трудовых операций позволяет рабочим приобрести особенно большой опыт в выполнении конкретных заданий, закрепленных за ними. «Мастер на все руки», обремененный пятью или шестью различными заданиями, вряд ли сможет стать столь же опытным в каждом из них. Получив возможность сосредоточиться на выполнении одного задания, тот же самый рабочий сможет работать гораздо производительнее. Наконец, более высокий уровень специализации труда исключает потери времени на переход рабочего от одного задания к другому.
Можно широко использовать в повышении эффективности предприятия такие формы взаимодействия, как: кооперация труда, а именно: франчайзинг, лизинг, аутсорсинг, ведущие одновременно как к минимизации издержек, так и к росту производительности труда. Но самое важное это ведет к продвижению и распространению на рынке продуктов с товарными и брендовыми знаками, что прямо ведет к росту рыночной доли по продаже конкурентоспособной продукции.
Небольшие фирмы зачастую оказываются неспособными воспользоваться наиболее эффективным с технологической точки зрения производственным оборудованием. Машины для производства многих видов продукции можно купить лишь в очень крупных и крайне дорогих комплектах. Более того, эффективное использование этого машинного оборудования требует больших объемов производства. Значит, только крупные производители могут позволить себе приобрести и эффективно эксплуатировать лучшее оборудование.
Рост масштаба влияет не только на управленческую деятельность, но и на рост производительности труда предприятия в целом.
Организатор крупномасштабного производства располагает более широкими возможностями для производства побочной продукции, чем мелкое предприятие. Большая фабрика по упаковке мяса изготавливает клей, удобрения, лекарственные препараты и целый ряд других продуктов из тех отходов, которые более мелким производителем были бы выброшены за ненадобностью.
Однако со временем расширение фирмы может привести к отрицательным экономическим последствиям и, следовательно, к росту издержек производства единицы продукции.
Основная причина возникновения отрицательного эффекта масштаба связана с управленческими трудностями, возникающими при попытке эффективно контролировать и координировать деятельность фирмы, превратившейся в крупномасштабного производителя.
Этажи управления, разделяющие административный аппарат и собственно процесс производства, становятся все более многочисленными; высшее руководство оказывается существенно отдалено от действительного производственного процесса на предприятии. Для одного человека оказывается невозможным собрать, понять и переработать всю информацию, необходимую для принятия рациональных решений в масштабах крупного предприятия. Полномочия приходится делегировать бесконечному количеству вице-президентов, вторых вице-президентов и т. д. Это разрастание иерархического аппарата управления вглубь и вширь создает проблемы обмена информацией, координации решений и бюрократической волокиты, увеличивает вероятность того, что решения, принимаемые различными звеньями управления, окажутся противоречащими друг другу. В результате страдает эффективность и растут средние издержки производства.
Отрицательный эффект масштаба может быть обусловлен:
1) Ограниченными возможностями эффективного управления крупномасштабным производством. По мере расширения предприятия процесс принятия решений все более и более усложняется, усиливается бюрократизация управленческого персонала и, как результат, постепенно снижается эффективность производства.
2) Нехваткой высокопрофессиональных кадров как в области управления, так и непосредственно на производстве.
3) Расширением географии производства и, как следствие, изменением внешней среды бизнеса.
4) Способствует преодолению технологических барьеров. Срабатывает принцип единоначалия и единства руководства. Так развивались выдающиеся брендовые компании в современном капитализме, превращаясь в мировых монополистов (конкурентов мирового масштаба).
Как правило, отрицательный эффект масштаба связан с ограниченными возможностями управления крупным производством. Рост масштаба производства сопровождается развитием внутри крупных предприятий бюрократических структур и снижением в связи с этим эффективности управления.
В своей работе [4] И. В. Кирьянов показал, что с ростом объема выпуска продукции в составе фирмы возникают специальные обособленные подразделения, в которых сосредотачиваются однородные виды трансакционных издержек. Эти подразделения он предлагает называть центрами трансакционных издержек и на основе этой концепции появляется представление о фирме, как об эволюционирующей экономической организации, формирующей свою структуру в целях снижения трансакционных издержек и проходящей в своем развитии как минимум два этапа.
Хорошо известно, что на ранней стадии функционирования предприятия его внутренняя организация носит неформальный характер с высокой степенью взаимозаменяемости сотрудников (что существенно повышает гибкость такой фирмы по сравнению с более формализованными структурами). Однако с увеличением масштаба его деятельности возникает потребность в создании организационной структуры, в которой, наряду с производственными, будут также и трансакционные внутренние подразделения (бухгалтерия, отдел маркетинга) и сотрудники (в частности, генеральный директор), которые будут представлять собой внутренние центрами трансакционных издержек.
Таким образом, центры трансакционных издержек возникают на предприятии последовательно, с увеличением масштаба его деятельности, и представляют собой формирование ее внутренней структуры. На первом этапе центры трансакционных издержек функционируют в виде трансакционных сотрудников, далее создаются трансакционные внутренние отделы, а затем обособленные трансакционные подразделения (это уже довольно поздняя стадия развития экономической организации). Структура предприятия следует за объемами ее производства и усложнением ее деятельности — от отдельных сотрудников к обособленным подразделением.
Улучшение финансовых показателей деятельности во многом зависит от масштаба предприятия, а также от размеров рынка, субъектом которого является данное предприятие. Влияние фактора экономии, обусловленного масштабами, означает, что расширение предприятия и рынка сбыта, позволяет внедрять более эффективные методы деятельности, что в свою очередь, ведет к росту производительности труда и улучшению финансовых показателей деятельности. В связи с этим многие предприятия и даже целые отрасли принимают решение о расширении своей деятельности.
Помимо вышеперечисленного, хочется отметить, что на изменение масштаба предприятия влияют интеграционные процессы.
Анализ конкурентоспособности относительно ближайших компаний, занимающихся аналогичной деятельностью, основанный на сравнении показателей выручки, затрат и их динамики, показал также, что компания находится ниже среднерыночного уровня.
Так как основная причина более низкой эффективности деятельности, и, следовательно, конкурентоспособности, чем возможная, состоит в том, что у ПАО «ПИК» очень высокие затраты на строительство (себестоимость), предлагаются следующие мероприятия по ее снижению:
- Мероприятия по снижению затрат на сырье и материалы. Затраты на сырье и материалы можно снизить посредством более качественного подбора поставщиков для ПАО «ПИК». Так как для сферы строительства материалы являются главной статьей затрат, необходимо выработать принципы отбора лучших поставщиков;
Так же основной статьей затрат является потребление электроэнергии, поэтому предлагается провести оптимизацию закупки электрической энергии (мощности) на РСВ (рынке на сутки вперед).
Предлагаемые меры должны существенно снизить показатели себестоимости, что повысит эффективность деятельности ПАО «ПИК» и как следствие положительно повлияет на уровень конкурентоспособности. После подсчета экономической эффективности данных мероприятий необходимо вновь провести анализ конкурентоспособности ПАО «ПИК» в отношении ближайших конкурентов для того, чтобы оценить изменения.
Выбор поставщиков в компании необходимо осуществлять на основе критериев качества и цены, а также по специальным характеристикам. ПАО «ПИК» приходится сотрудничать с большим количеством разных поставщиков, поставляющих сырье и материалы, комплектующие для строительства. Если у компании несколько поставщиков одинаковых товаров, это обеспечивает конкурентную среду среди компаний, что стимулирует поставщиков делать более выгодные предложения сотрудничества компании, а также обеспечивает необходимую независимость ПАО «ПИК» от контрагентов.
Позитивной тенденцией является сокращение поставщиков в пользу самых надежных и качественных, развитие с ними взаимовыгодных условий сотрудничества.
Осуществлять отбор поставщиков предлагается согласно следующим этапам:
Оценить возможности поставщика предоставить точно в срок товар определенного качества, количества, с предоставлением требуемого сервиса;
Определить тип закупки: постоянные закупки, модифицированные, то есть со сменой либо поставщиков, либо параметров товара, новые закупки, связанные с изменением рыночной конъюнктуры.
Анализ рыночной ситуации. ПАО «ПИК» функционирует на рынке монополистической конкуренции, так как существует множество компаний, предоставляющих аналогичные услуги (строительство), но отличающиеся по уровню цен, сервиса, профессиональных возможностей сотрудников, корпоративной культуре и т.д. Важно понимать, на каком типе рынка функционирует компания, потому что это помогает персоналу, занимающемуся подбором поставщиков, правильно организовать закупки.
Далее необходимо провести оценку поставщиков и их идентификацию.
Затем можно провести окончательный выбор поставщиков с использованием многофакторной оценки, включающей такие факторы, как цена, качество, уровень сервиса, надежность поставок и т.д.
Оформлением необходимой документации, реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товара от поставщика, передача прав собственности, транспортировка, хранение и т.д.
Контроль за своевременным пополнением запасов и оценка закупок. После выполнения отгрузки, необходимо провести входной контроль качества продукции, однако если поставщик надежный, данная процедура может отсутствовать.
В таблице 1 представлена оценка поставщиков.
Таблица 1
Оценка поставщиков ПАО «ПИК»
|
Предприятия-поставщики |
I |
II |
III |
IV |
V |
Итог |
||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
баллы |
|
|
Официальный дистрибьютор и поставщик красок Vitex |
А |
B |
А |
B |
A |
А |
А |
А |
А |
A |
B |
B |
A |
C |
A |
B |
C |
A |
A |
A |
A |
190 |
|
ООО «НПО Паколь» (сухие строительные смеси) |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
B |
B |
A |
A |
A |
A |
A |
A |
A |
A |
A |
A |
202 |
|
ООО «Мастер-инструмент» оптовая продажа строительных инструментов |
А |
А |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
В |
C |
А |
В |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
B |
B |
191 |
|
ООО «Строй эксперт» (строительные и дорожные материалы) |
A |
С |
А |
А |
В |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
B |
B |
193 |
|
ООО «Старатели» (отделочные строительные материалы) |
А |
В |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
А |
В |
А |
198 |
|
ООО «ТехноФорум-Плюс» (инженерное сантехническое оборудование) |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
В |
А |
А |
А |
200 |
В таблице 1 представлены постоянные поставщики ПАО «ПИК», срок сотрудничества с которыми более 5 лет.
По результатам оценки, наиболее слабым поставщиком ПАО «ПИК» является оофициальный дистрибьютор и поставщик красок «Vitex».
Большое количество поставщиков требует отлаженного механизма их отбора, а также тех из них, кто максимально эффективно сможет обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность.
Предлагается использовать 2 основных направления выбора поставщика:
Осуществлять выбор поставщика из базы постоянных контрагентов, с которыми уже установлены длительные и надежные деловые связи;
Выбор нового поставщика с помощью анализа рынка.
Так как проверка потенциального поставщика процесс трудоемкий и занимает большое количество времени, предлагается проводить проверку лишь в отношении тех поставщиков, которые с наибольшей вероятностью получат крупный заказ от ПАО «ПИК».
Для того, чтобы повысить точность и объективность оценки потенциального поставщика сырья и материалов, комплектующих, оборудования предлагается также воспользоваться услугами специализированных агентств, которые специализируются на подготовке информации о поставщиках.
Существует другая шкала критериев, которая включает:
Качество продукции;
Своевременность доставки
На основе фактов соблюдения или несоблюдения поставщиками сроков поставок;
Цена;
Используется метод сравнения реальной цены с желаемой у других поставщиков или с минимальной ценой;
Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.);
Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены.
Техническая, инженерная и производственная мощности;
Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);
Детальная оценка финансов и управления.
Таким образом, главными критериями при выборе поставщика являются:
Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями;
Надежность поставщика (честность, отзывчивость, желание работать с ПАО «ПИК», поиск наиболее взаимовыгодных условий сотрудничества);
Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и она должна соответствовать среднерыночной цене;
Качество обслуживания. Имеется ввиду качество технической помощи, скорость реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.
Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.
Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.
- Мероприятия по оптимизации использования электроэнергии.
Следующим мероприятием, позволяющим повысить эффективность деятельности ПАО «ПИК» и тем самым повысить уровень конкурентоспособности компании, является оптимизация использования электроэнергии.
В таблице 2 представлена структура себестоимости ПАО «ПИК» для понимания релевантности предлагаемых мер.
Таблица 2
Структура себестоимости ПАО «ПИК» за 2021–2022 гг.
|
Показатель |
2021 |
2022 |
удельный вес, % |
|
|
2021 |
2022 |
|||
|
себестоимость |
455 300 |
613 906 |
100 |
100 |
|
в том числе: |
||||
|
стоимость электроэнергии |
136 590 |
173 735 |
30 |
28 |
|
затраты на сырье и материалы, комплектующие, оборудование |
273 180 |
387 375 |
60 |
63 |
|
оплата услуг инфраструктурных организаций |
9 106 |
34 379 |
2 |
6 |
|
собственные расходы (постоянные затраты) |
36 424 |
18 417 |
8 |
3 |
Таким образом наиболее затратными статьями себестоимости ООО ПАО «ПИК» являются затраты на электроэнергию и сырье с материалами.
На рисунке 1 показаны статьи себестоимости строительной компании.
Рис. 1. Статьи себестоимости ПАО «ПИК»
Так как затраты на электроэнергию составляют большую долю от суммы общей себестоимости, имеет смысл оптимизировать данную статью расходов.
Для оптимизации затрат на электроэнергии предлагается использовать рынок на сутки вперед.
Рынок на сутки вперед представляет собой проводимый коммерческим оператором (ОАО «АТС») конкурентный отбор ценовых заявок поставщиков и покупателей за сутки до реальной поставки электроэнергии с определением цен и объемов поставки на каждый час суток.
Для эффективной работы данного механизма необходимы сотрудники отдела маркетинга, которые будут работать в ночное время. На оптовом рынке электроэнергии продажа в ночное время значительно дешевле, поэтому ПАО «ПИК» сможет таким образом снизить себестоимость. Заявки на покупку электроэнергии подаются на сутки вперед в соответствии с установленными сроками и обязательно с плановым почасовым потреблением электроэнергии. Поэтому подавая заявки ночью на РСВ ООО ПАО «ПИК» может сократить свои расходы.
Данные меры позволят сократить себестоимость на 5 % при правильном подборе поставщиков и сократить разницу между ближайшими конкурентами относительно затрат на 15 %.
Литература:
- Афанасьева, О. Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспечения устойчивого развития: Монография / О. Г. Афанасьев. — Москва: ИНФРА.- 2023 — С. 67.
- Габибова, М. Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / М. Ш. Габибова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018 г.). — М.: Буки-Веди, 2021. — С. 85–87.
- Гнатюк, С. Н. Конкурентоспособность предприятия: теория, методология, практика / С. Н. Гнатюк, А. Г. Барановский, Л. В. Наркевич; Гос. учреждение высш. проф. образования «Белорусско-Российский унт». — Смоленск: Маджента, 2021. — С. 159.
- Кирьянов И.В, Трансакционные издержки, феномен торгового дома и экономическая организация [Текст]: Журнал институциональных исследований, Т. 7, — 2022. — № 4.
