Современные инструменты для оценки системы организационных ценностей



В статье представлены универсальные инструменты для проведения оценки системы организационных ценностей — типология Т. Парсонса, метод определения ценностных ориентаций Г. Хофштеде, а также специальный опросник Камерона — Куинна. Предлагается использование комплекса этих инструментов как методологии оценки культуры организации, в частности системы ценностей.

Ключевые слова: организационные ценности, компании, корпоративная культура.

Система организационных ценностей и общая корпоративная культура организации приобретает все большую роль в современное время. Это обусловлено тем, что корпоративная культура выступает одним из важнейших инструментов управления персоналом, а персонал, в свою очередь, важнейшим фактором успеха любой организации. Следовательно, посредством выстраивания определенной культуры и системы ценностей, руководство организации может ускорять реализацию общей корпоративной стратегии и целей, заложенных в ней.

Для исследования системы ценностей организациями может применяться множество методов — анкетирование сотрудников, наблюдение и др. Однако ввиду отсутствия конкретной методологии (например, вопросов для анкетирования, которые позволят провести наиболее точный анализ и др.) их применение не всегда эффективно. В связи с этим возникает необходимость в использовании специальных методов, инструментов оценки системы ценностей и корпоративной культуры, которые применимы для любой организации и имеют конкретную методику использования. В рамках статьи приводится обзор трех таких инструментов — типология Т. Парсонса, метод оценки ценностных ориентаций Г. Хофштеде и опросник Камерона-Куинна. Причем, предлагается использование всех трех методов последовательно — как методологию оценки системы ценностей любой современной организации.

Первый этап — использование типологии Т. Парсонса. Талкотт Парсонс выделил пять пар ценностей, в каждой паре — две противоположные друг другу ценности (таблица 1).

Таблица 1

Ценностные ориентации в методике Т. Парсонса

№ пары	Ценность 1	Ценность 2
1	Достиженчество: сотрудник при оценке члена организации ориентируется на уровень профессиональной компетенции	Аскриптивность: сотрудник при оценке члена организации ориентируется на приобретенное «недостиженческим» путем (связи, дружеские отношения и т. д.)
2	Универсализм: сотрудник при оценке члена организации ориентируется на единое, универсальное правило (принятое в организации)	Партикуляризм: сотрудник при оценке члена организации ориентируется на частные, субъективно-произвольные правила
3	Индивидуализм: члены организации в первую очередь преследует собственные интересы, думают и заботятся исключительно о самих себе	Коллективизм: члены организации в первую очередь преследует собственные интересы общие интереса (коллектива, организации)
4	Эмоциональность: член организации в своих действиях по отношению к другому члену использует эмоциональные оценки и критерии (субъективность)	Эмоциональная нейтральность: используются рациональные оценки и критерии (на основе фактов)
5	Конкретность Каждый сотрудник выполняет только специфичные, специализированные обязанности	Диффузия Члены организации выполняют широкие («диффузные») обязанности в конкретных рабочих ситуациях и типовых ситуациях

Сущность метода проста: на основании характеристики организации (сложенной в ней модели организационного поведения) исследователь выбирает одну из ценностей в паре. Следующий инструмент — типология Г. Хофштеде — имеет схожую методику, но другие пары ценностных ориентаций (таблица 2).

Таблица 2

Ценностные ориентации по Г. Хофштеде

№ пары	Ценность 1	Ценность 2
1	Феминность:	Маскулинность:
2	Индивидуализм: члены организации в первую очередь преследует собственные интересы, думают и заботятся исключительно о самих себе	Коллективизм: члены организации в первую очередь преследует собственные интересы общие интереса (коллектива, организации)
3	Дистанция власти (высокая/низкая): Оценивается жесткость иерархии, диапазон и масштаб неравенства между сотрудниками и их руководителями, степень формализации их отношений, границы возможного взаимодействия и типы поведения сотрудников в организации во взаимодействии с их подчиненными
4	Терпимость неопределенности: В какой степени организация и люди относятся к неопределенности в будущем, как они рассматривают как угрозу неоднозначные ситуации, насколько стараются их избежать, насколько терпимо относятся к отклонениям в поведении сотрудников.

Посредством представленных двух инструментов формируются первичные выводы о ценностных ориентациях в организации. Уже на данном этапе можно оценить соответствие текущих ценностных ориентаций в коллективе целям компании. Так, например, если организацию ожидают серьезные изменения, то низкая терпимость неопределенности может стать серьезным барьером на пути осуществления этих измерений. Выявление этого барьера заблаговременно (благодаря оценке ценностных ориентаций) позволит так же заблаговременно реализовать мероприятия по решению данной проблемы.

Инструмент, который предлагается использовать после типологий Т. Парсонса и Г. Хофштеде — опросник Камерона-Куинна для выявления общей направленности корпоративной культуры. Идея, лежащая в основе опросника, состоит в том, что в каждой организации в разной степени проявляются четыре типа корпоративной культуры — клановая, адхократическая, рыночная, бюрократическая. Сравнительная таблица этих культур представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Сравнительная таблица типов корпоративной культуры [2].

Опросник Камерона-Куинна позволяет определить степень выраженности каждой из этих культур в конкретной организации. Для этого было разработано шесть вопросов, отражающих шесть аспектов организационной культуры — важнейшие характеристики; общий стиль лидерства в организации; управление работниками; связующая сущность организации; стратегические цели и критерии успеха. Опросник представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Опросник Камерона-Куинна

Как видно, в каждом вопросе предлагается четыре варианта ответа (A, B, C, D). При этом, варианты ответов построены таким образом, чтобы затем было легко определить преобладающий тип корпоративной культуры:

— A — клановая;

— B — адхократическая;

— C — рыночная;

— D — бюрократическая.

На основании ответов по каждому вопросу строится профиль культуры. Для наглядности методики нами был построен такой профиль для китайской корпорации Dongfeng Motor Corporation (рисунок 3).

Рис. 3. Профиль культуры Dongfeng Motor Corporation

Полученный профиль затем соотносится с целевым (желаемым) для компании профилем культуры, который будет способствовать достижению организационных целей.

Таким образом, использование трех проанализированных инструментов позволит комплексно оценить систему ценностей и организационную культуру компании и выявить проблемные зоны в организационной культуре, которые могут замедлять достижение поставленных целей.

Литература:

1. Гелих О. Я. О корпоративной культуре в управлении торгово-производственной компанией / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров // Научная электронная библиотека Elibrary. — [Электронный ресурс]: URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36400869 (дата обращения: 09.12.2022).
2. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для вузов. — М.: Юрайт, 2023. — 178 с.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2014. — 326 с.