В статье автор пытается проследить тенденцию изменения роли и значимости проектного офиса в организационной структуре и системе управления современных компаний, а также подхода к его созданию и решаемым задачам.
Ключевые слова: проектный офис, реальность, управление, стратегия, эффективность.
События последних трех лет, имеющие огромное влияние на геополитическую обстановку в очередной раз подтверждают, что SPOD[1]-мир начал стремительно превращаться в VUCA[2]-мир. Изменения появляются постоянно и их объем нарастает. Порой достаточно одного изменения или импульса, чтобы понять в необходимости пересмотра целого ряда подходов. Раньше человеку было достаточно закончить учебное заведение и этих знаний хватало на всю жизнь, в том числе и передачи следующим поколениям, то сейчас знания могут обесцениваться по нескольку раз за жизнь, появляется потребность в освоении новых. В качестве примера можно привести слова одного из героев рассказа И. Ильфа и Е. Петрова «Последняя встреча», что примечательно, написанного еще в 1935 году:
«Сколько учиться пришлось!... Я все эти пятнадцать лет учился. … И сейчас учусь» [1].
В ответ нарастающему кому изменений в окружающей обстановке происходят изменения и в менеджменте, как в науке управления социальными системами. В этом можно убедиться на примере дискуссий о необходимости долгосрочных стратегий, неэффективности жестких иерархий и категоричности, эффективности гибкости в технологиях управления.
На фоне разговоров эффективности гибких технологий управления и принятия решения мы можем наблюдать усиление бизнес-роли Проектных офисов. И это реальная потребность самих компаний, а не навязанная мода. Мы убедиться в этих изменениях по участившимся рестартам традиционных Проектных офисов (средний срок работы Проектного офиса 1,5–2 года) и наблюдая за постепенным слиянием Проектных офисов со стратегическими блоками компаний.
Здесь необходимо оговорить, что подразумевается под, так называемым, «традиционным» Проектным офисом.
Основной задачей любой управленческой структуры является выстраивание правил для управляемой деятельности и обеспечение их исполнения. Нюанс заключается в уровне управленческой иерархии, в который встроена эта структура управления. И чтобы уловить особенность «традиционных» Проектных офисов рассмотрим в Таблице 1 жизненный цикл компании в привязке к формализации проектной деятельности.
Таблица 1
Этапы жизненного цикла компании
|
Этап жизненного цикла |
Формализация проектной деятельности компании |
|
Создание |
Формализация проектной деятельности не осуществляется. Проекты реализуются интуитивно. |
|
Становление |
Идет формализация отдельных процессов компании, инструменты проектной деятельности используются разрозненно. Нет целостной модели. |
|
Стабильность |
Проектная деятельность воспринимается как новомодный инструмент, своего рода эксперимент. |
|
Выявление и формализация процессов развития и стратегического управления |
Изменения становятся важной частью жизни компании. Формализация проектной деятельности как основы изменений становиться важной потребностью. |
|
Живая компания |
Управление проектами становиться частью общего менеджмента, частью корпоративной культуры. Проектный офис становится культурой стратегического управления компании |
Большинство «традиционных» Проектных офисов возникает на этапе стабильности, когда в компании уже сформированы основные подразделения, реализующие основной пул типовых проектов. Чтобы обосновать и доказать нужность своего создания, Проектный офис должен привнести «добавочную стоимость», которой ранее не было. В роли этого обычно выступает консолидация контрольных функций за уже реализуемыми проектами. И время на привнесение этой деятельности и ограничено 1,5–2 годами, после которых Проектных офис целесообразно расформировывать. До этого возможны два условных варианта развития событий:
- Проектному офису удается взять контроль над реализуемыми проектами и создать действенную систему управления и предоставления отчетности, и он становиться ненужным.
- Проектному офису не удается взять контроль и решить поставленную задачу в силу разных причин. В этом варианте Проектный офис становиться тем более ненужным.
Из сказанного можно сделать вывод, что «традиционные» Проектные офисы находятся на среднем, тактическом уровне управления и решают задачи, которые перехватываются или дублируются существующими организационными структурами и поэтому на этом уровне роль Проектного офиса объективно ограничена во времени и неэффективна.
Наиболее эффективный способ деятельности Проектного офиса в современных реалиях, это его интеграция в стратегический уровень управления. Это не означает, что надо просто приписать «традиционному» Проектному офису функции фильтрации стратегических и нестратегических проектов. Это значит, что Проектный офис новой формации становится тем подразделением, которое совместно с топ-менеджментом разрабатывает стратегию компании, далее превращает эту стратегию в набор проектов, тем самым делая все проекты компании стратегическими. Таким образом Проектный офис новой формации является важнейшей частью бизнес-процессов, так как отвечает за жизнеспособность и конкурентоспособность компании на стратегическом горизонте.
Если отбросить политические материи, то модель Стратегического контура управления может иметь структуру, проиллюстрированную на рисунке 1.
Рис. 1. Структура Стратегического контура управления
Подразделения, реализующие типовые проекты, связаны со Стратегическим проектным офисом не административно, а методологически, совместно разрабатывая планы работ и правила реализации проектов. Отдельные (разовые) проекты выполняются сводными проектными командами при организационной поддержке Стратегического проектного офиса.
Кратко обозначим роль группы стратегического мониторинга и анализа — поддержание стратегии в актуальном состоянии.
В заключение более подробно обозначим роли группы стратегических изменений:
– превращение утвержденной стратегии в набор мероприятий и обеспечение доведения их до нужных результатов — основная и самая важная роль.
Другими ролями являются:
– предоставление экспертного заключения для топ-менеджмента;
– формирование методологии для реализации типовых проектов;
– организация корпоративной культуры;
– администрирование операционной и функциональной деятельности.
Качественно выполнять эти роли можно выполнять только тогда, когда Проектный офис встроен в стратегический контур управления и имеет достаточное административное влияние.
Литература:
- Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие; 3-е изд. — М.: АСВ, 2014.
2. Управление проектами, информационно-аналитический журнал,
3. № 50–51, 2019.
4. Ильф И., Петров Е. Последняя встреча. — М.: Альфа-книга, 2010.
[1] Steady (устойчивость), Predictable (предсказуемость), Ordinary (простота), Definite (определённость).
[2] Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределённость), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность)
