В статье автор рассматривает необходимость использования дифференцированного подхода к формированию и управлению лояльностью персонала, учитывая различия в ценностях и поведении представителей различных поколений.
Ключевые слова : поколения, ценности, управление лояльностью.
Лояльность сотрудников — одно из неосязаемых, но, тем не менее, важных условий, которое влияет на успех любой компании. Её отсутствие угрожает безопасной работе организации, понижает ее рейтинг среди конкурентов, способствует уходу ценных специалистов.
Оптимальное управление лояльностью персонала значительно увеличивает эффективность работы компании, подразумевает разработку системного подхода к формированию лояльности персонала.
В последнее время на российском рынке труда отмечаются негативные тенденции относительно поведенческих особенностей персонала — люди больше не живут, чтобы работать, как бы ни было это печально для работодателя. Они работают, чтобы жить, и параметры их представлений о хорошей жизни лежат далеко за пределами предприятия, где в данный момент времени есть возможность заработать. Как только заработанного становится достаточно для приобретения того или иной вида времяпровождения и материальных благ, работник покидает предприятие, нисколько не заботясь о том, что будет происходить на брошенном им участке производственной деятельности. И, тем более, не волнуясь о вложенных работодателем в него средствах. Всё чаще исследователи в области управления человеческим ресурсами приходят к заключению, что эпоха отношений «работодатель — работник» завершается. Свобода перемещений между предприятиями, отраслями и странами — реальная и виртуальная — обеспечивает постоянное наличие той или иной возможности заработать. А доступность любой информации в сети даёт возможность заработка практически без учёта базовой специальности исполнителя. Всё чаще работники перестают связывать свою жизнь с конкретным работодателем.
Сегодня многие современные компании тратят значительные ресурсы на формирование корпоративной приверженности и лояльности сотрудников. Почему эти усилия не всегда приводят к желаемому результату? Почему невозможно достичь одинакового эффекта от использования определенных подходов, методов, инструментов в отношении сотрудников разных поколений? То, что мотивирует одних работников, может оставлять равнодушными и даже раздражать других. Как сохранить главную ценность каждого предприятия — его сотрудников?
Для поиска ответов на данные вопросы целесообразно учитывать результаты научных исследований, составляющих так называемую «Теорию поколений» (с англ. Generational theory), которая является одним из эффективных инструментов, помогающих понять различные ценностные установки людей, родившихся в разное время. Авторами теории являются американские ученые Уильям Штраус и Нил Хау [1], которые в 1991 году опубликовали книгу, где описали свои идеи о том, что примерно каждые 20 лет в мире происходит смена поколений, на «арену» выходят люди с новыми ценностями, новым складом ума, которые обладают другими жизненными траекториями [2].
В настоящее время об этой теории говорят все чаще и чаще, и это вполне оправдано, ведь отличия между поколениями не только существуют, они во многом являются определяющими.
Стоит отметить, что ценности поколений формируют три основных фактора.
Первый — большие события-воспоминания, например полет человека в космос 12 апреля 1961, война в Афганистане, 11 сентября 2001 года. Эти события на слуху у всех детей двора (района, города, страны, мира).
Второй фактор — набор сообщений общества: миру — мир, пятилетка в четыре года, голосуй сердцем. Следующее за «игреками» поколение «зет» растет, слушая про инновации, высокие технологии, стартапы, финансовую грамотность.
Наконец, третий фактор — воспитание. Цели у родителей разных поколений в общем и целом похожи, но акценты делаются на разных вещах и используются разные слова. К примеру, раньше детей учили «быть храбрыми». Теперь учат тому, как «постоять за себя», «быть лидером».
Исследования поколений имеют выраженную практическую направленность и формулируют основные правила работы с представителями каждой возрастной группы, основанные на их доминирующих ценностях. Прежде всего, это относится к формированию мотивационных схем для отдельных сотрудников и различных подразделений организации, адаптации молодых сотрудников, развития карьеры, формирования организационной культуры организации и, как следствие, к формированию уровня лояльности и приверженности сотрудников. Выделены также важные отличия, свойственные конкретному поколению, которые определяют стиль коммуникации, предпочтения в профессиональном развитии, ожидания от рабочего места, системы менеджмента, а также эффективные методы стимулирования и вознаграждения сотрудников [3].
Наибольший интерес для работодателей в настоящее время представляют поколения X «пророки» (1963–1983 г.р.), Y «миллениалы» (1983- 2003 г.р.) и Z «зуммеры» (2003–2023 г.р.).
Сегодня рынок труда в России состоит практически из равных долей представителей поколения X и представителей поколения Y. Представители старшего поколения будут постепенно уступать ключевые позиции молодым сотрудникам — представителям поколения Y, которые сильно отличаются от своих непосредственных предшественников из поколения Х, тем, что:
Во-первых, это «поколение сети Internet» и источником информации и каналом их коммуникаций является глобальная сеть. Они просто не могут существовать изолированно от мира и от глобальных трендов.
Во-вторых, это первое российское поколение, большая часть которого не только хорошо владеет английским языком, но и несколькими иностранными языками.
В-третьих, представители поколения Y отличаются от поколения Х высокой степенью адаптивности при деятельности в турбулентной среде и способностью решать разнообразные задачи без психологического ущерба для себя [4].
Также современному работодателю необходимо быть готовым к выходу на рынок труда поколения Z. Представители нового поколения Z еще не представлены на рынке, однако им принадлежит будущее, поэтому уже сейчас стоит активно исследовать особенности данного поколения и искать эффективные подходы к формированию лояльности его представителей.
Таким образом, современным работодателям необходимо использовать дифференцированный подход к формированию и управлению лояльностью персонала, учитывая различия в ценностях и поведении представителей различных поколений.
Для этого необходимо тщательно изучить и учитывать различия в карьерных ожиданиях представителей этих поколений. Основные особенности представителей различных поколений представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные особенности поколений X , Y , Z
|
Поколение |
Ценности |
Основные черты |
Слабые стороны |
Сильные стороны |
|
X (1963–1983 г.р.) |
Прагматичные индивидуалисты, настроенные на выживание, трудоголики, не слишком амбициозны, не стремятся жить в своё удовольствие |
Готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, прагматизм, надежда на себя, неравнодушны к политике, общественным событиям |
Потребность в строгом контроле и принуждении, страх нефиксированных ставок |
Хорошо справляются с рутинным трудом, имеют высокую трудоспособность, эффективно налаживают трудовые отношения |
|
Y (1983–2003 г.р.) |
Оптимисты, которые любят лёгкость и разнообразие, нацелены на получение всего и сразу, амбициозны, имеют завышенные ожидания в отношении заработной платы |
Уверенность в себе, разнообразие, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств |
Очень высокие карьерные ожидания, сложно сосредоточиться на больших, длительных проектах, желание, чтобы работа оставляла время на личную жизнь |
Системное мышление, быстрая реакция на изменения, способность противостоять изменениям |
|
Z (2003–2023 г.р.) |
Привязанность к цифровым технологиям, склонны ценить собственное время и интересы, ценят комфорт, ценят свою индивидуальность, отсутствует страх потерять работу |
Агрессивность, конфликтность, потребность в новизне, виртуальная коммуникация, гиперактивность |
Недостаточно развиты навыки критического мышления, трудности при анализе больших объёмов информации, не особенно коммуникабельны |
Творческий подход к решению задач, эффективное использования ИКТ |
Выбор эффективных методов и инструментов управления лояльностью сотрудников, на мой взгляд, необходимо осуществлять с учетом особенностей, слабых и сильных сторон каждого поколения, а также прогноза развития ситуации на рынке в ближайшем будущем. Так как же мотивировать сотрудников различных поколений? Приведу лишь небольшой список инструментов мотивации сотрудников каждого поколения.
Поколение X
- Не давить отчетами, рамками и ограничениями.
- Обязательно давать поле для ответственности, для проведения в жизнь собственных решений.
- Необходимо давать возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью.
- Постановка новых задач и сложных испытания.
- Планирование для каждого сотрудника персональный карьерный путь.
- Демонстрация стабильности и уверенности в будущем.
- Реализация постоянного обучения персонала.
Поколение Y
- Минимум формализации и бюрократизации.
- Ставить новые задачи, предлагать новые технологии.
- Внедрять свободный график работы.
- Предоставлять возможность выбора форматов работы.
- Ставить короткие задачи с ограниченным сроком.
Поколение Z
- Позитивной, приятной рабочей атмосферой.
- Гибкий график, работа из дома.
- Карьера и статус.
- Развитие личного бренда.
- Справедливая мотивация: соотношение «задачи — результат».
- Возможность всегда быть в привычных каналах коммуникации.
- Много хвалить.
Высокий спрос на таланты заставляет современные компании вступать в активную борьбу за человеческий капитал. Чтобы победить в ней необходимо предложить лучшие условия для представителей каждого поколения. Таким образом, используя теорию поколений и учитывая особенности мировоззрения и поведения представителей разных возрастных групп, работодатель имеет возможность сформировать эффективную стратегию управления человеческим капиталом организации. Эффективное использование положений теории поколений позволяет обеспечить высокий уровень коммуникации между сотрудниками, более эффективно прогнозировать их поведение, формировать высокий уровень лояльности персонала.
Литература:
- Электронный ресурс // https://ru.wikipedia.org/wiki/ %D0 %A2 %D0 %B5 %D0 %BE %D1 %80 %D0 %B8 %D1 %8F_ %D0 %BF %D0 %BE %D0 %BA %D0 %BE %D0 %BB %D0 %B5 %D0 %BD %D0 %B8 %D0 %B9
- Фуколова Ю. (2014) Игрек неизвестный // Коммерсантъ Секрет Фирмы 2014. № 6. 2 июня. С. 38.
- Электронный ресурс // https://studmir.com/upravlenie-personalom-na-osnove-teorii-pokolenij/
- Козлова Н. А. Академическая мобильность как инструмент повышения конкурентоспособности и модернизации образования в условиях глобализации // Сб. «Вестник ЮУрГУ». № 28 (245). 2011. Серия «Экономика и менеджмент». Выпуск 19. 199 с.
- Шамис, Е., Антипов, А. (2018). Теория поколений [Электронный ресурс] // Психология и бизнес. URL: https://psycho.ru/library/2581
