Библиографическое описание:

Коротенко Е. А. О методике оценки потенциала улучшения предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №5. — С. 167-171.

Многие учёные сходятся во мнении, что современная экономика предъявляет повышенные требования к предприятиям. Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта их деятельности. Управляющая деятельность – не исключение [2]. Повысить эффективность (конкурентоспособность) предприятия можно путём построения верной стратегии, надлежащего использования финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Одним из способов повышения конкурентоспособности предприятия является создание и внедрение системы измерения и управления эффективностью, которая будет использоваться в соответствии с видением и стратегией компании, и включать в себя различные виды деятельности [3].

Потенциал улучшения представляет собой объективный критерий, используемый для постановки целей фирмы, оценки достижения стратегических и тактических целей, оценки эффективности бизнес-процессов, постановки задач по оптимизации бизнес-процессов, оценки достигнутых целей проекта. Методика оценки потенциала улучшения использует процессный подход и систему сбалансированных показателей.

Определим основные понятия, используемые в рамках данной методики.

Потенциал предприятия – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения его целей [1]. Под потенциалом улучшения в описываемой методике понимается возможное изменение, отражающее разницу между текущим и возможным (или желаемым) состоянием развития предприятия [4]. Выделяют абсолютный и реальный потенциалы улучшения.

Абсолютный потенциал улучшения характеризует идеальный уровень развития предприятия, никогда не достигаемый в реальности, но определяющий стратегические цели фирмы. Абсолютный потенциал улучшения представляется структурированным описанием наилучшего возможного в рамках данного предприятия способа реализации бизнес-процессов.

Реальный потенциал улучшения отражает желаемое состояние эффективности бизнес-процессов предприятия, которое, с учётом имеющихся ограничений, может быть достигнуто в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Описание реального потенциала улучшения осуществляется с помощью спецификации показателей эффективности ключевых активностей отдельных бизнес-процессов. Достижение реального потенциала улучшения связано с устранением имеющихся ограничений, являющихся причиной того, что на текущий момент бизнес-процессы не могут быть реализованы на желаемом уровне [6].

Ключевая активность – это логически цельная часть бизнес-процесса, протекающая в отдельной организационной единице в короткий временной промежуток. Ключевая активность имеет характер конкурентной выгоды, обусловливает продуктивность бизнес-процесса, создаёт его добавочную стоимость, поддерживает синергию, является инструментом конкурентоспособности, может быть источником экономии и дополнительных эффектов.

Ограничения потенциала улучшения – это все причины, не позволяющие предприятию достичь эффективности бизнес-процессов на уровне абсолютного потенциала улучшения. В рамках данной методики все ограничения по отношению к предприятию можно классифицировать на внутренние (устраняются в рамках конкретного предприятия) и внешние (не зависят от предприятия, поэтому не могут быть устранены изнутри). По форме ограничения классифицируют на материальные и нематериальные [5].

Отношение между абсолютным потенциалом улучшения, ограничениями и реальным потенциалом улучшения представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимосвязь абсолютного и реального потенциалов улучшения

Существует множество способов достижения реального потенциала улучшения, критерием для их оценки служит отдача, выраженная в виде эффектов. Выделяют твёрдые и мягкие эффекты. Первые имеют числовое выражение, могут без лишних затрат быть переведены в финансовое выражение в течение определённого срока, вторые приносят улучшения, но их финансовое выражение либо затруднено, либо невозможно. По истечении определённого промежутка времени мягкие эффекты обязательно переходят в твёрдые.

Инструментом измерения эффективности и производительности служат метрики. Метрика – измеряемый показатель, используемый для определения качества, количества и финансовой категории. Метрика однозначно определяется названием и идентификацией, алгоритмом или определением, единицей и периодичностью измерений, выходной и целевой величиной, источником данных, способом и периодичностью контроля [5].

Процесс оценки реального потенциала улучшения можно разделить на несколько этапов, спецификация которых представлена в таблице 1.

Таблица 1

Спецификация этапов оценки реального потенциала улучшения

№ п/п

Вход

Содержание этапа

Выход

1

U11- внутренняя информация предприятия

Определение бизнес-процессов фирмы и их ключевых активностей

U2 - множество бизнес-процессов, U3 - множество ключевых активностей

2

U2, U3, G12 – метод парного сравнения

Определение приоритетов бизнес-процессов в рамках деятельности предприятия и приоритетов ключевых активностей в рамках отдельных бизнес-процессов

D13 – рейтинг бизнес-процессов, U4 – множество рейтингов ключевых активностей (для каждого бизнес-процесса свой документ)

3

U1, U2, U3

Определение целей, метрик и владельцев бизнес-процессов

D2 – описание целей, метрик и владельцев бизнес-процессов

4

U1, U2, D2, G2 – модель зрелости бизнес-процессов Capability Maturity Model for Software, G3 – классификация уровня описания бизнес-процесса согласно Knowledge Business Proves Reengineering

Определение актуального и требуемого уровня зрелости бизнес-процессов, требуемого уровня описания бизнес-процессов

D3 – описание актуального и требуемого уровней зрелости бизнес-процессов, D4 – требуемые уровни детализации описания бизнес-процессов

5

U2, U3, D1, U4, D2, D3, D4, G4 – алгоритм заполнения таблиц, G5 - алгоритм оценки текущего состояния ключевых активностей

Заполнение таблиц «фотографии» бизнес-процессов

U5 – множество таблиц, содержащих стандартизированное детальное описание бизнес-процессов

6

U5, G6 – алгоритм обобщения таблиц эффектов

Составление общей таблицы эффектов для всех бизнес-процессов и их ключевых активностей

D5 – общая таблица твёрдых эффектов, D6 – общая таблица мягких эффектов

7

U1, U2, U3, D2, U5, G7 – алгоритм составления таблицы затрат, G8 - алгоритм составления таблицы ограничений

Составление таблиц затрат, внутренних и внешних ограничений

D7 – общая таблица затрат, D8 – общая таблица внешних ограничений, D9 – общая таблица внутренних ограничений

8

D2, U5, G9 – алгоритм определения параметров эффективности бизнес-процессов

Упорядочение целей и метрик бизнес-процессов, определение параметров эффективности

D10 – номенклатура параметров эффективности бизнес-процессов

9

U1, D1, U5, D5, D6, D7, D8, D9, D10, G10 - алгоритм расчёта требуемой величины улучшения

Определение величины требуемого улучшения эффективности каждого из бизнес-процессов и предприятия в целом

D11 – требуемые величины улучшений бизнес-процессов, D12 – требуемые величины улучшений эффективности предприятия

10

U1, D1, U4, U5, G11 - алгоритм расчёта абсолютной величины улучшения ключевой активности

Расчёт абсолютной величины улучшения отдельных ключевых активностей и составление их рейтинга

D13 – рейтинг ключевых активностей по абсолютной величине улучшения

1U – универсум – полный перечень возможных значений некоторого элемента.

2G – алгоритм – набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за конечное время.

3D – документ – описатель некоторых фактов, условий, требований, количественных или качественных параметров.

На пятом этапе экспертную оценку величины отклонений текущего состояния ключевых активностей бизнес-процессов от целевого осуществляют с помощью выделения 5 зон:

  1. «0-20 баллов» – целевое состояние очень удалено от текущего, его требования в настоящее время либо вообще не достижимы, либо удовлетворены лишь частично;

  2. «21-40 баллов» – в настоящее время выполнено порядка 30% требований, остальные либо выполнены частично, либо вообще не соблюдены;

  3. «41-60 баллов» – в настоящее время достигнуто порядка 50% требований;

  4. «61-80 баллов» – в настоящее время соблюдено порядка 2/3 требований, остальные выполняются частично либо небольшое число мало значимых требований не выполняется вообще;

  5. «81-100 баллов» – состояние в настоящее время соответствует целевому, не выполняется только небольшое число мало значимых требований.

Задача экспертов определить зону, к которой относится каждая ключевая активность путём сравнения текущего и целевого состояний, затем внутри зоны определить числовое значение. Пример оценки эффективности ключевых активностей представлен в таблице 2.


Таблица 2

Пример заполненной таблицы эффективности ключевых активностей

Процесс: Закупки
Приоритет процесса: 12
Ключевая активность: Управление закупками
Приоритет ключевой активности: 26

№ п/п

РПУ1 – целевое состояние ключевого параметра КА2

Текущее состояние параметра КА

Вес параметра

Оценка

Результат

1

Формирование в течение 1 минуты полной и актуальной информации о потребности в материалах.

Актуальная информация о потребности в материалах предоставляется в течение нескольких часов или на следующий день.

22

30

660

2

Задержки поставок материалов дольше 1 дня автоматически фиксируются. Автоматически формируется анализ влияния на резервные запасы и план производства.

Менеджер по закупкам анализирует задержки поставок материалов без учёта плана производства и плана продаж. Периодичность анализа зависит от менеджера.

20

10

200

3

Полученные материалы заблокированы для конкретных производственных операций. Возможна динамическая разблокировка.

Блокировка материалов не реализована, он может быть получен на основании документов, оформленных в электронном или бумажном виде.

30

8

240

4

Автоматизированный расчёт потребности в материалах производится непрерывно. Материалы группируются по периодам и поставщикам. Заказ формируется за 3 минуты.

Расчёт потребностей в материалах производится автоматизировано 1 раз в месяц, группировка не осуществляется, на формирование заказа требуется от 15 до 60 минут.

28

6

168

Итого:

100

54

1268

Результат оценки эффективности КА, %:

12,68

Повышение эффективности КА для достижения РПУ, %:

87,32

1РПУ – реальный потенциал улучшения.

2КА – ключевая активность.

Полученные в ходе оценки реального потенциала улучшения результаты с требуемой степенью детализации наглядно представляются в виде круговых диаграмм (рис. 2). Величина сектора характеризует значимость ключевой активности для повышения эффективности бизнес-процесса или значимость бизнес-процесса для повышения эффективности предприятия в целом.

Рис. 2. Представление результатов оценки реального потенциала улучшения


Преимуществами указанной методики являются:

  1. Универсальность применения для решения задач в различных сферах бизнеса.

  2. Прозрачность алгоритмов.

  3. Адаптация к особенностям конкретного предприятия.

  4. Наглядное представление результатов.

К недостаткам методики относятся высокие требования к опыту аналитиков и экспертов и высокая сложность и трудоёмкость на подготовительных этапах.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы:

  1. Методика оценки потенциала улучшения позволяет решать такие задачи, как разработка и актуализация стратегии фирмы, повышение эффективности бизнес-процессов, эффективная реализация инновационных проектов, верная постановка целей и эффектов проектов, измерение и оценка эффективности сотрудников и многие другие.

  2. Данная методика имеет ряд преимуществ, к которым относится её универсальность, прозрачность, гибкость и наглядность. К недостаткам относятся высокие требования к экспертам, высокая сложность и трудоёмкость подготовительных этапов.

  3. Возможности применения методики ограничены средними и крупными предприятиями, имеющими опыт использования системы сбалансированных показателей.


Литература:

  1. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" [Текст] / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 415с.: табл. – (Высшая школа менеджмента).
  2. Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании [Текст] / И.В. Лощилина // BYTE/Россия. – 2007. – №9.
  3. Aschenbrennerová H. Měřením a řízením výkonnosti ke zvyšování konkurenceschopnosti MSP

  4. Mikoláš Z., Peterková J., Tvrdíková M. a kol. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2011. – 338 s.

  5. Učeň P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. – 192 s.

  6. Učeň P. Možnosti využití potenciálu zlepšení v jednotlivých oblastech zvyšování výkonnosti firmy // Systemová integrace. – 2008.

Основные термины (генерируются автоматически): потенциала улучшения, реального потенциала улучшения, оценки потенциала улучшения, эффективности бизнес-процессов, оценки реального потенциала, потенциалом улучшения, потенциал улучшения, Абсолютный потенциал улучшения, потенциала улучшения предприятия, Методика оценки потенциала, потенциала улучшения связано, абсолютного потенциала улучшения, эффективности ключевых активностей, Ограничения потенциала улучшения, потенциала улучшения результаты, оценки эффективности, эффективности бизнес-процессов предприятия, реального потенциалов улучшения, оценки эффективности бизнес-процессов, реальный потенциалы улучшения.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос