Мероприятия по повышению эффективности управления профессиональной карьерой в отеле



Существует много методов и способов повышения эффективности профессиональной карьеры в отелях. Предложим один из экономичных и мало финансово затратных мероприятий для повышения уровня квалификации персонала.

1. Нематериальная мотивация. Мотивация важна практически в любом виде жизнедеятельности человека, особенно оно важна для сотрудников.

Каждый работник должен иметь цель и понимать, как её достигнуть, этому как раз и способствует мотивация, причем как материальная, так и нематериальная.

Нематериальная мотивация серьезная влияние оказывает также и на корпоративную культуру и психологический климат в коллективе. Кроме того, мотивация подстегивает сотрудников как к более эффективной работе, так и к обучению.

Каждый сотрудник должен быть лояльным к компании, в которой работает, он должен знать цели компании, иметь свои цели и идти к личному успеху и успеху компании вместе с ней. Отсюда вытекает, что у любой успешной организации в обязательном порядке должна быть миссия.

Что касается нематериальной мотивации, стоит отметить, что денежная мотивация также важна, однако далеко не всегда и все сотрудники могут мотивироваться исключительно финансовыми поощрениями. Огромное количество сотрудников разных должностей, стремятся к похвале и признанию, которые важны им больше, чем годовая премия. И все их усилия потрачены именно на то, чтобы получить похвалу от руководства за свой труд.

Также многим важно понимать, что они не зря вкладывают все свои силы в работу, и за этим последует не только финансовое вознаграждение, но и перспективы повышения, возможность обучаться и совершенствовать свои знания, умения и навыки.

Нематериальная похвала может выражаться в виде:

1. Публичная похвала. Данный вид нематериальной мотивации является одним из самых успешных, что подтверждается опытом многих крупных компаний, как отечественных, так и зарубежных. Каждому человеку приятно, когда его ценят и замечают его результаты и успехи, это стимулирует его к тому, чтобы работать еще лучше, и стремиться к достижению еще более серьезных результатов. За счет того, что похвала осуществляется публично, другие сотрудники, видя, как похвалили лучших за их результаты, также стремятся стать лучше, так рождается здоровая конкуренция в коллективе.
2. Здоровая конкуренция — это также один из видов нематериальной мотивации. Как правило, любая работа весьма рутинна и монотонна, а потому от нее быстро устаешь, а порой она надоедает и превращается в каторгу. Однако создав в коллективе здоровую конкуренцию, можно разнообразить и улучшить трудовые будни сотрудников. Разнообразные игры, конкурсы с поощрениями, доска с фотографиями и списками лучших сотрудников и их достижениями. Все это направлено на стимулирование к эффективной работе.
3. Обучение персонала — также можно отнести к видам нематериальной мотивации. Каждый человек в процессе всей своей жизни должен развиваться, без этого развития он теряет цель, не понимает зачем и для чего работает. Грамотное обучение сотрудников, разнообразные интересные семинары и тренинги также серьезно повышают мотивацию к работе и к дальнейшим победам.
4. Каждому сотруднику важно, чтобы его ценили, особенно важно получать внимание от руководства. В этом отлично помогает такой вид нематериальной мотивации, как поздравление со значимыми датами. У каждого сотрудника бывают важные и знаменательные даты. Это не только день рождения, но также и личные праздники: свадьба, рождение детей.

Руководство может выделить средства на то, чтобы не только поздравлять сотрудников с днем рождения, днем свадьбы устно, но и преподносить небольшой подарок от компании. Сотрудник будет чувствовать себя частью большой дружной команды.

5. Последний важный вид нематериальной мотивации, который предлагается к внедрению является свобода действий. Какие-то работники довольны условиями своего труда и своими обязанностями, их все устраивает и они ни к чему не стремятся, однако большинство специалистов, особенно молодых и амбициозных, стремятся к свершениям и достижениям, и для этого им нужно больше свободы, а не постоянное осаждение со стороны руководства.

Позволив таким сотрудникам принимать важные решения самостоятельно, руководство быстро заметит, как улучшается работа таких сотрудников, и эффективность общей деятельности компании.

2. Метод оценки 360 градусов . Многие компании часто сталкиваются с необходимостью оценки кадров. Помимо того, что нужно знать кого оценивать, необходимо понимать, как это сделать. Многие руководители придерживаются оценки с помощью КПЭ (ключевые показатели эффективности). В таком случае, всегда необходимо поставить перед сотрудником определенный план для выполнения. Тогда у человека появится определенная цель и он будет к ней идти. Ведь за выполнением ключевых показателей эффективности всегда стоит денежное поощрение.

Метод 360 градусов — способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:

– руководителей;

– подчиненных;

– коллег;

– иногда даже клиентов;

– и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода — дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.

Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно «вырасти» и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.

«Опрос 360" собирает массу полезной информации и обычно является мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей».

После такого «толчка» сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, «провисающими компетенциями». Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.

Алгоритм проведения «оценки 360 градусов»:

1. Определить цели исследования. Сформировать список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).

Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.

2. Разработка опросника; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
3. Продумать, как обеспечить полную анонимность опроса.
4. Выбрать оценивающих.
5. Осуществить PR-подготовку опроса: разъяснить оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, попросить отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Анализ результатов. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
7. Обязательно дать обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, — так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае «плохих» результатов). Помочь составить программу развития.

В каких случаях можно использовать этот метод:

1. Если есть потребность в кадровых перемещениях. Порой компании не хотят выходить на рынок в поисках новых кандидатов на вакансию. Все чаще, особенно в крупных компаниях, руководители стараются закрыть потребность в персонале внутренними сотрудниками. В таких случаях следует четко понимать кого стоит продвигать по карьерной лестнице. Анкетирование по методу 360 градусов поможет в выявлении необходимых кадров.
2. Если требуется обучение персонала. Иногда наступает определенный момент в организации, когда руководители остро чувствуют необходимость в развитии кадров. Но не всегда есть понимание в каком направлении действовать, кому из коллег каких знаний не хватает и что для этого требуется сделать.
3. Если требуется оценка руководителей. По большей части над любым руководителем «стоит» начальник. Порой начальнику требуется оценить управленческие качества своего руководящего звена. Объективную оценку в таких случаях могут дать именно подчиненные. Конечно же, необходимо, чтобы соблюдалась анонимность.
4. Если требуется обратная связь о сотруднике. Как было описано ранее, при оценке сотрудника задействовано большое количество персонала. Руководитель может поделить не только своим мнением, но и мнением остального персонала. В этом случае также важно соблюдать анонимность.
5. Если требуется оценить не количественные показатели, а гибкие навыки сотрудника. Иначе это называет soft skills. Это умение человека принимать решения, слушать и слышать коллег, умение общаться и принимать участие в рабочем процессе.

Конечно же, у любого метода есть свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести отсутствие значимых финансовых затрат. Также такую оценку персонала можно провести своими силам, с помощью HR-отдела и не прибегать к экспертам сторонней организации. Метод 360 градусов позволяет оценить большое количество персонала, их профессиональные навыки.

К минусам метода стоит отнести увеличенную стрессовую нагрузку. Ведь любая оценка — это всегда волнительно. Также люди не всегда готовы прислушиваться к мнению чужого для них человека. Это может не положительно сказаться на оцениваемом, а наоборот вызвать агрессию по отношению к коллективу. У человека может разрушиться определенная «картина мира», что в итоге скажется на его самооценке. Сбор и обработка данных может занять большое количество времени.

Для корректной оценки персонала необходимо понимание, в сотрудниках с каким набором компетенций нуждается компания. У руководителя должен быть строгий чек-лист для выявления данных компетенций у человека. Допустим человек, который работает в сфере услуг, обязательно должен быть клиентоориентированным, уравновешенным и желающим помочь.

Как было сказано ранее, оценка — это всегда стресс. Поэтому важно, чтобы сотрудники понимали цель всего происходящего.

И конечно же, при оценке не стоит оценивать сотрудников как в школе. Люди привыкли, что 5 — это отлично, а 3 — удовлетворительно. Стоит придумать что-то более исчерпывающее, без привязки к цифрам.

3. Вовлечение персонала в процесс управления. Мало какой сотрудник заботится о том, какое будущее ждет компанию, его интересует исключительно его работа, заработок, однако это складывается из того, что сотрудник понимает, что он лишь наемный работник, и мало причастен к компании и ее успехам. Чтобы избежать этого, и повысить интерес к работе и ее эффективность, важно вовлекать персонал в процесс управления.

Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.

Работодатель и сотрудник имеют разные цели и задачи, и они практически никогда не совпадают. Если персонал заинтересован в том, чтобы получить максимально высокое вознаграждение за свой труд, то работодатель хочет минимизировать затраты, и при этом получать максимальную прибыль от бизнеса.

Такое положение вещей имеет место быть практически на всех предприятиях, однако со временем стало очевидно, что сотрудники, которые получают свою зарплату за определенные усилия, никогда не будут прилагать большие усилия и делать все возможное для процветания этой компании, т. к. это не является их целью, и они в этом совершенно не заинтересованы.

Однако со временем, стало очевидно, что можно вовлекать сотрудников в управление компанией, позволять сотруднику чувствовать себя не просто наемным работником, а частью команды, человеком, от которого в том числе, зависят результаты деятельности компании и ее будущее.

При этом, стоит отметить, что проявляется такая вовлеченность не только в заинтересованности сотрудников в успехе компании на рынке, но и в том, что сотрудники становятся лояльны к компании, сопереживают ее падениям и подъемам, удовлетворены тем, что делают, активны, и обладают перспективой профессионального роста.

Посредством вовлеченности формируется корпоративная культура, поддерживается командный дух и улучшается психологический климат внутри коллектива.

Как показывает практика, вовлеченность персонала можно не только анализировать и оценивать, но и управлять ею. Для эффективного управления вовлеченностью необходимо, чтобы у персонала и руководства были доверительные цели, кроме того, персонал должен видеть результаты этой вовлеченности, видеть, что от определенных действий, улучшаются и показатели компании, и мотивация персонала.

Очень важно, чтобы руководитель компании воспринимался, как лидер, его должны уважать, он должен уметь сделать так, чтобы за ним шли и его слушали. Увы, на сегодняшний день, не каждый руководитель может этим похвастаться.

Персонал, должен видеть четкую зависимость между своими действиями и положением компании на рынке, также в обязательном порядке должна быть возможность карьерного роста, персонал, который долго засиживается на одном месте и не может реализовать себя, покидает компанию.

С учетом специфики, предлагается два кейса, направленных на повышение вовлеченности персонала:

1) Вовлеченность персонала в компании можно повысить посредством обучения руководителей подразделений. Это позволит всем руководителям взаимодействовать между собой, разрабатывать новые инструменты управления персоналом и компанией. Обсуждать результаты деятельности, принимать нестандартные решения. Совместными усилиями улучшать работы предприятия.

Во многом, вовлеченность зависит от текущего уровня психологического климата внутри коллектива. Он же, в свою очередь, является результатом управленческих действий руководителя, и напрямую зависит от уровня управления, выбранного им.

Одна из компетенций любого руководителя — создание системы действенной мотивации сотрудников, а также демонстрация значимости и важности каждого сотрудника для компании.

Обучение руководителей должно быть направлено на обучение создания действенной системы мотивации и корпоративной культуры. После обучения, каждый из руководителей своего подразделения, сможет грамотно организовать рабочий процесс своих подопечных.

Как правило, обучение проходит в форме семинаров и тренингов, для организации обучения необходимо привлечение сторонней компании, которая организует и лекции, и практические занятия прямо на базе компании, персонал сможет учиться, не отвлекаясь от трудового процесса, и сразу же демонстрировать полученные знания на практике.

2) Повысить вовлеченность персонала, проведя конкурс историй. Данный кейс используется многими успешными предприятиями, те, кто имел практику проведения данного конкурса отмечают, что после его проведения, помимо вовлеченности персонала, также повышается имидж компании.

Его суть заключается в том, что далеко не все сотрудники, работающие в организации, знают историю возникновения компании, то, через что создателям пришлось пройти, с какими трудностями они столкнулись и как из небольшой компании в регионе, они смогли сделать многофункциональный отель.

Демонстрация таких историй, позволяет воодушевить персонал на достижение новых высот, вовлеченность увеличивается, лояльность к компании и руководству повышается, работа становится более сплоченной и эффективной.

Огромный плюс данного кейса в том, что он очень эффективен и при этом не требует совершенно никаких финансовых затрат, проводить его можно регулярно, например, раз в месяц, и каждый раз рассматривать не только историю успеха, но праздновать, обсуждать с сотрудниками новые успехи, к которым, в данном случае, они уже имеют непосредственное отношение.

Для организации конкурса можно подключить тот персонал, который работает уже долгие годы и был у истоков: знает, как все начиналось.

Можно устраивать конкурсы, где каждый сотрудник будет предлагать историю, которая связана или с самой компанией, или непосредственно с данным сотрудником и его работой в компании. Лучшие рассказы могут оцениваться и вознаграждаться, это позволит стимулировать персонал к участию, историй будет больше, позитивных эмоций еще больше.

Помимо прочего, лучшие историю могут публиковаться на сайтекомпании или в социальных сетях. За историями будут следить клиенты компании, что повысит их лояльность к компании, улучшит ее имидж в их глазах.

4. Управленческое обучению по программе «mini-MBA». Mini-MBA — годовая программа профессиональной переподготовки, сохраняющая достоинства и преимущества современного образования в области управления и строго ориентированная на практические решения.

Учебная программа содержит теоретическую информацию по основным дисциплинам, знания в которых необходимы для реализации бизнес-процессов, знакомит с практическим опытом ведущих экспертов бизнеса. Закрепление полученных знаний и освоенных методик проходит в форме ролевых игр и интерактивных тестов.

Гостиничный бизнес — активно развивающаяся отрасль, не теряющая своей инвестиционной привлекательности даже в периоды экономического спада. В России и странах СНГ рынок гостиничных услуг сформировался относительно недавно и до сих пор характеризуется низким насыщением в ряде сегментов.

Недостаток адекватных предложений в среднем сегменте наряду со скудностью выбора малых отелей любого класса особенно заметен на фоне прогрессирующего роста туристической активности. При этом аналитики прогнозируют еще большее увеличение спроса на услуги сферы гостеприимства в связи с развитием регионов.

Сам по себе гостиничный бизнес — увлекательная сфера деятельности, характеризующаяся высокотехнологичным менеджментом и требующая постоянного развития и поиска инновационных форм работы в соответствии с динамично меняющимися тенденциями рынка.

Обучающиеся:

– Приобретут и систематизируют знания и навыки для эффективного развития отеля / гостиничного комплекса

– Смогут наладить дополнительные ценные контакты в самой отрасли и за ее пределами

– При поддержке опытного профессионала-практика разработают реальный бизнес-проект и получат по нему обратную связь и практические рекомендации от успешных экспертов бизнес-сообщества

Данная программа подойдет для:

– Управляющим и владельцам отелей

– Предпринимателям, планирующим открытие собственного отеля

– Менеджерам отелей, планирующим дальнейшее развитие карьеры в отрасли

– Менеджерам из любой отрасли, планирующим переход в гостиничный бизнес

Длительность обучения по программе Mini-MBA в дистанционной и очно-дистанционной формах обучения составляет 1 год на изучение 8 дисциплин учебного плана, подготовку и защиту выпускной работы.

5. Создание необходимых нормативно-правовых документов: карьерограммы; положение об управлении карьерой персонала в организации.

Данные документы необходимы для управления карьерой регламентировано в соответствии с ними. Данные документы должны содержать в себе четкие инструкции и действия по процессу управления карьерой в организации. Разработанное положение об управлении карьерой включает в себя 8 разделов, а именно:

1. Общие положения;
2. Принципы управления карьерой работников;
3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками;
4. Порядок организации наставничества над сотрудниками;
5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника;
6. Порядок формирования и развития кадрового резерва;
7. Прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга;
8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по внедрению системы управления карьерой.

Настоящее положение обеспечивает плановость и организованность в работе менеджера по персоналу в вопросах управления карьерой, все функции чётко регламентированы и деятельность по управлению карьерой сотрудников имеет нормативно- правовую основу.

Карьерограмма представляет собой инструмент управления карьерой, графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Ознакомление сотрудников через размещение положения об управлении карьерой на корпоративном портале организации и утверждение документа на общем собрании. Ознакомление под роспись всех сотрудников в том числе руководителей подразделений. Выявление на собрании потенциальных кандидатов для составления индивидуальных листов развития и определение часов консультаций для составления карьерограмм для сотрудников. Размещение положения на корпоративном портале организации и ознакомление под роспись всех сотрудников, в том числе руководителей подразделений необходимо для открытого доступа к информации всех сотрудников.

Таким образом, персонал сможет получать информацию о возможностях и перспективах их развития в организации. Утверждение положения об управлении карьерой на общем собрании позволит развить коммуникации между руководителем и сотрудниками, через активное обсуждение настоящего положения во избежание его непонимания сотрудниками. Также, любой сотрудник может задать актуальный для него вопрос и получить чёткий ответ от руководителя. Любой желающий может выразить своё стремление к развитию и записаться на консультацию для составления индивидуальной карьерограммы.

Организовать обучение кадрового резерва для развития профессиональной и деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями и возможностями организации (для краткосрочного и долгосрочного замещения). Необходимо выбрать способы и сроки повышения квалификации сотрудников через различные формы обучения. Следует выявить потребность в обучении кадрового резерва и спланировать, какие категории персонала нуждаются в этом обучении, для продвижения по карьерной лестнице, определиться со сроками и образовательными учреждениями, в которых персонал будет обучаться. Спланировать мероприятия по обучению кадрового резерва (на год), включить в смету статью — обучение.

После прохождения обучения должна быть проведена оценка эффективности обучения сотрудников через прохождение процедуры аттестации по намеченному графику. Необходимо понять, получили ли сотрудники необходимые знания для того, чтобы двигаться дальше. Сроки реализации мероприятия — 3 месяца, ответственный — менеджер по персоналу.