Векторы повышения эффективности корпоративной социальной ответственности ПАО ЛУКОЙЛ | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 5 февраля, печатный экземпляр отправим 9 февраля.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №21 (363) май 2021 г.

Дата публикации: 21.05.2021

Статья просмотрена: 105 раз

Библиографическое описание:

Ахриева, Д. З. Векторы повышения эффективности корпоративной социальной ответственности ПАО ЛУКОЙЛ / Д. З. Ахриева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 21 (363). — С. 464-467. — URL: https://moluch.ru/archive/363/81249/ (дата обращения: 28.01.2022).



Ключевым фактором конкурентоспособности бизнеса является кадровое обеспечение. Именно трудовые ресурсы позволяют отдельным предприятиям получить рыночный успех. Качество управления персоналом в значительной степени зависит от типа и направления кадровой политики. При этом важное место играет социальная составляющая, а именно корпоративная социальная ответственность бизнеса. Стратегия развития бизнеса базируется на трендах управления персоналом, в рамках которой ключевую роль играет именно корпоративная социальная ответственность. Данная подсистема позволяет качественно управлять коммуникативными взаимодействиями предприятия с работниками, поставщиками, местными общинами. Современная кадровая политика предприятия является должна быть динамичной, гибкой и адаптивной к условиям внешней среды и отраслевой специфики деятельности предприятия, особенно в условиях карантинного режима и дистанционной работы персонала. В первую очередь для обеспечения эффективной кадровой политики фирмы по управлению персоналом и комплексной стратегической деятельности предприятия в целом в большинстве зарубежных практик используется концепция социально ориентированного управления, которое делает акценты на использовании инструментария корпоративной социальной ответственности предприятия перед клиентами, собственным персоналом, общественностью и государством в целом.

Данную тематику формирования и реализации корпоративной социальной ответственности фирмы исследовала значительное количество ученых и практиков, в частности Авилова М. Г., Зильберштейн О. Б., Семенюк Д. Д., Юрковский А. В., Шкляр Т. Л., Бикеева М.В, Тульчинский Г. Л., Кричевский Н. А., Гончаров С. Ф., Коротков Э. М., Антонов С. А., Александрова О. Н. и другие. Однако малоисследованными есть аспекты корпоративной социальной ответственности в условиях непредвиденных ситуаций.

Целью работы является исследование теоретико-методических основ и проведения анализа состояния корпоративной социальной ответственности; а также разработка на основе проведенного анализа рекомендаций по внедрению подходов по развитию корпоративной социальной ответственности в ПАО ЛУКОЙЛ.

Динамические трансформационные процессы в экономике вызывают необходимость разработки и внедрения новых методов и процедур оценки эффективности деятельности компании. И если раньше на первый план выходили исключительно экономические рычаги, то сейчас наряду с экономическими важное место заняли социальные факторы [1].

Под системой корпоративной социальной ответственности (КСО) целесообразно понимать совокупность методов, способов и инструментов коммуникации предприятия в лице его владельцев, руководства или отдельных подразделений (работников) с заинтересованными группами потребителей информационного продукта о деятельности предприятия — контрагентами, персоналом, органами государственной власти и местного самоуправления, общественностью и тому подобное. Система корпоративной социальной ответственности (КСО) определяется группой авторов [2–4] как социальное обязательство компании, которое выходит за рамки мотива максимизации прибыли. Другие авторы [5–6] определяют КСО как ответственность компаний перед обществом и перед широким кругом заинтересованных сторон, а не только перед акционерами.

Оценка качества КСО ПАО ЛУКОЙЛ по уровню коммуникации между работниками в компании приведена в табл. 1.

Таблица 1

Оценка качества КСО ПАО ЛУКОЙЛ по уровню коммуникации между работниками

Вопрос

Оценка экспертов

Средний балл

эксперт 1

эксперт 2

эксперт 3

ПАО ЛУКОЙЛ организует специальные мероприятия, встречи для улучшения коммуникации между работниками

10,00

10,00

9,00

9,67

В ПАО ЛУКОЙЛ поощряются непосредственные контакты между работниками и руководством

7,00

10,00

9,00

8,67

В ПАО ЛУКОЙЛ отсутствуют проблемы в получении внутренней информации

9,00

7,00

10,00

8,67

В ПАО ЛУКОЙЛ существует равенство между работниками независимо от их должности

10,00

9,00

10,00

9,67

Источник: составлено автором

На основе оценок КСО ПАО ЛУКОЙЛ, определим средний балл для каждого критерия, что приведено в табл. 2.

Таблица 2

Обобщенная оценка КСО в ПАО ЛУКОЙЛ

Критерий

Средняя оценка

гибкость корпоративной культуры

8,67

мотивация работников

7,00

эффективность управления

9,29

миссия и цели компании

8,00

ценности

9,25

возможности развития

9,33

коммуникация между работниками

9,17

Источник: составлено автором

Отсюда проанализируем каждый критерий оценки КСО ПАО ЛУКОЙЛ в отдельности:

— Корпоративная культура является гибкой, все эксперты поставили высокие оценки, что означает, что компания открыта к инновациям, дает стабильность и уверенность будущем для работников несмотря на внешние вызовы. Ярким примером этого является ситуация с COVID-19, ведь ПАО ЛУКОЙЛ при первой информации о вирусе в РФ за один день смог изменить работу в офисе на дистанционную, не нарушая при этом все процессы. Изменения в жизнедеятельности компании были минимальны.

— Мотивация работников была оценена низкое всеми экспертами. Путей для повышения мотивации компания вводит много, однако вопрос об оплате труда, особенно часов сверх нормы, все еще остается болезненным для многих работников. В то же время, другие преимущества, которые предоставляет компания успешно «выравнивают» ситуацию. Отсюда можно сделать вывод, что вопрос сверхурочных часов является открытым и требует рассмотрения.

— Эффективность управления была определена как отличная. Действительно, компания имеет высокие результаты во многих сферах, за что можно поблагодарить деятельности команде менеджеров. Единственным аспектом, который был отмечен более низкой оценкой по сравнению с другими является то, что не всегда работники соглашаются и понимают решение руководства. Я не уверена, что этот вопрос нужно поднимать, ведь оценка этой ситуации не является критической, и вообще это нормальная практика, что руководители могут принимать нестандартные решения ввиду свой опыт и знания.

— Анкетирование показало, что положение с миссией и целями компании также было оценено на хорошем уровне, однако, по сравнению с другими баллами, оставляет желать лучшего. По моему мнению, это связано с тем, что в ежедневной рутинной работе на уровне консультантов, которых большинство среди работников, трудно все время задумываться о чем-то глобальном. Только проделав определенный объем работы и оглянувшись назад можно почувствовать свое влияние на миссию и цели компании.

— Ценности компании получили высокую оценку от экспертов, ведь действительно, прежде всего, в ПАО ЛУКОЙЛ работают люди, объединенные общими ценностями, которые близки им самим и вне офиса. Если человек не согласен хоть с какой-то ценностью или его поведение и действия не соответствуют этому — с таким человеком быстро попрощаются.

— Высшее были оценены возможности для развития работников. Действительно, компания дает много возможностей для каждого, поэтому здесь нет нареканий со стороны работников, и ПАО ЛУКОЙЛ является одним из тех немногих работодателей, которые открывает широкие возможности.

— Коммуникация между работниками также на высоком уровне, ведь это является частью ценностей компании. Командная игра — это основная движущая сила компании, поэтому задачей компании является поддержка такого же высокого уровня коммуникации между сотрудниками.

Итак, корпоративная культура и КСО ПАО ЛУКОЙЛ оценена на высоком уровне. Среди проблемных вопросов обнаружено избыточное количество дополнительных часов проведенной за работой, что демотивирует сотрудников, а также то, что в повседневной рутинной работе работники не прозрачно почувствуют свою принадлежность к целям и миссии компании ПАО ЛУКОЙЛ.

В данное время в практике КСО в ПАО ЛУКОЙЛ используется равнозначность всех параметров оценки:

О=8,67*1/7+7,00*1/7+9,29*1/7+8,00*1/7+9,25*1/7+9,33*1/7+9,17*1/7= 8,67 баллов.

Таким образом, современная практика оценки КСО в ПАО ЛУКОЙЛ указывает на достаточный уровень оценки эффективности КСО. В тоже время особенности управления персоналом в условиях изменения парадигмы КСО указывают, что ключевую роль имеют мотивация, эффективность управления и возможности развития (оценка — по 0,2), коммуникации между работниками и ценности мы оценим с уровнем 0,15; гибкость корпоративной культуры и миссия и цели компании — по 0,05. Новый коэффициент с параметрами оценки факторов развития КСО будет иметь формат:

О=0,05*К1+0,20*К2+0,20*К3+0,05*К4+0,15*К5+0,20*К6+0,15*К7

где К1 — гибкость корпоративной культуры

К2 — мотивация работников

К3 — эффективность управления

К4 — миссия и цели компании

К5 — ценности

К 6 — возможности развития

К 7 — коммуникация между работниками.

Апробация оценки факторов развития КСО:

О=0,05*8,67+0,2*7+0,2*9,29+0,05*8+0,15*9,25+0,2*9,33+0,15*9,17=8,72 бала

По старой методике система КСО имела оценку 8,67 балла, а по предложенной — 8,72 балла, что позволяет более объективно учитывать влияние разных фактором на развития персонала и мотивационной системы корпоративной ответственности.

Приведены практические рекомендации по развитию корпоративной социальной ответственности в ПАО ЛУКОЙЛ указывают на необходимость углубления коммуникационного взаимодействия предприятия с ключевыми группами стейкхолдеров, а именно — с работниками, поставщиками, местными общинами и отдельными социальными фондами. Это позволит, по нашему мнению, качественно улучшить уровень корпоративной культуры ПАО ЛУКОЙЛ и обеспечить стратегическое развитие системы корпоративной социальной ответственности в стратегической перспективе.

Литература:

  1. Бикеева М. В. Признаки социально ответственного бизнеса. Экономика и предпринимательство. 2012. № 2. С. 196–198.
  2. Глобальные лидеры в области КСО. Репутационная экономика.. URL: https://repeconomy.info/novosti/nazvany-globalnye-lidery-v-oblasti-kso/ (дата обращения: 14.04.2021).
  3. Копытова Е. Д. Социальная ответственность бизнеса: проблемы и перспективы развития. Вологда: ВолНЦ РАН, 2017.
  4. Коротков Э. М., Антонов С. А., Александрова О. Н. Корпоративная социальная ответственность. М.: Издательство Юрайт, 2014.
  5. Кричевский Н. А., Гончаров С. Ф. Корпоративная социальная ответственность. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
  6. Морозов А. А. Институциональные предпосылки формирования и развития корпоративной социальной ответственности в России. Север и рынок: формирование экономического порядка, 2014. № 4(41).
  7. Сайт ПАО Лукойл. lukoil.ru (дата обращения: 14.04.2021).
Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная социальная ответственность, корпоративная культура, ЛУКОЙЛ, работник, компания, эффективность управления, возможность развития, мотивация работников, высокий уровень, ключевая роль.


Задать вопрос