Актуальность развития организаций за счет освоения разнообразных инноваций набирает обороты. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Стоит отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации обычно требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Инновационный потенциал и восприимчивость существенно зависят от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.
На данный момент основная часть нефтяных компаний пытаются усовершенствовать технику добычи нефти, увеличить количество извлекаемой нефти и в свою очередь увеличить свой доход от их продажи. Для этого предпринимается комплекс мероприятий, одним из которых является Интеллектуальное месторождение или цифровое месторождение. Возможность открыть новую стадию эксплуатации старых месторождений и значительно сократить издержки на освоение и эксплуатацию месторождений при стабильном повышении эффективности. На современном этапе развития мировой экономики это вынужденные решения повышения конкурентоспособности нефтяных и газовых компаний. Каждая нефтегазовая компания должна разработать стратегический̆ план использования цифровых технологий, чтобы получить конкурентное преимущество в течение следующих лет. Все эти планы должны включать инициативы, предполагающие краткосрочные выгоды и возможности для создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
К примеру, в Газпроме активно внедряются сквозные цифровые технологии. Речь идет, в частности, о роботизированных комплексах, нейротехнологиях и технологиях искусственного интеллекта при анализе больших данных. В рамках развития цифрового взаимодействия с госорганами реализуется проект перехода компаний группы Газпром на налоговый контроль в форме налогового мониторинга. Цифровая платформа «Газпром нефти» — это технологический базис компании, набор сервисов и инструментов для команд, охватывающий все их потребности при работе над цифровыми продуктами и позволяющий распределять задачи, контролировать процесс разработки, собирать данные из разных источников внутри компании, повышать их качество и доверие к ним. Для того чтобы перейти на качественно новый уровень принятия решений, важно видеть единую картину технологических и бизнес-процессов компании и партнеров. Цифровая платформа позволит на 23 % увеличить базовый эффект от программ цифровой трансформации за счет более быстрой реализации проектов. В 2019 году в компании утвердили стратегию цифровой трансформации «Газпром нефти». С тех пор количество программ цифровой трансформации выросло с 12 до 40.
Ожидается, что использование передовых цифровых технологий даст значительный экономический эффект, к примеру, в сфере управления финансами и маркетинга будет достигаться путем увеличения процентных доходов от управления временно свободными денежными средствами, доходов от реализации энергоресурсов, или же в производственной деятельности — за счет оптимизации режимов работы оборудования и, как следствие, увеличения его производительности, оптимизации запасов материально-технических ресурсов, требуемых для ремонтов.
Для того чтобы внедрить механизм управления внедрения цифровых технологий на предприятии и добиться эффективности, о которой говорилось выше, необходимо разработать алгоритм. Представим последовательно необходимые действия по внедрению (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм внедрения механизма
На первом этапе предполагается диагностика особенностей отрасли и подотрасли нефтегазовых предприятий, включающая оценку вероятности появления новых технологий и общий анализ отраслевых технологических тенденций, оценку воздействия цифровых технологий на цепочку создания стоимости продукта для определения конкретных задач и возможностей, идентификацию схем финансирования и объема инвестиций в повышение квалификации работников и оценку возможностей переобучения сотрудников.
Такая последовательность действий обусловлена тем, что применение инструментов цифровой экономики требует оценки их экономической эффективности; квалификационных требований, предъявляемых к специалистам, применяющим новейшие технологии.
На втором этапе с учетом выявленных отраслевых тенденций предполагается принятие индивидуальных решений для каждого предприятия/подотрасли, включающее оценку возможных цифровых сдвигов в деятельности предприятия, разработку плана использования рабочей силы, плана его адаптации и повышения квалификации сотрудников.
Применительно к нефтегазовому комплексу в силу его исключительных особенностей, таких как наличие государственного регулирования, сложной системы внутригрупповой кооперации с большим количеством комплектующих, дополнительно в рамках второго этапа предлагаемого алгоритма необходимо решение следующих задач: оценка действующей системы безопасности и создание надстроек для обеспечения дополнительной безопасности данных заказчиков и предприятия, оценка компетенций и квалификации персонала, имеющего доступ к открытым данным.
Дальнейшие этапы предполагают тестирование, корректировку и внедрение инструментов цифровой экономики на нефтегазовом предприятии.
В целом внедрение предложенного алгоритма будет способствовать обеспечению транспарентности хозяйствования предприятия, под которой понимается максимальная информационная открытость, способная объективно обеспечивать должный уровень менеджмента развития предприятий промышленности.
Разумеется, цифровая трансформация коснется не только производства. В рамках сквозных программ будет внедряться оценка рисков производственной безопасности с помощью систем предиктивной аналитики. Используя цифровые инструменты, планируется оптимизировать работу финансово-экономической службы, а создание цифровой модели компании повысит эффективность проведения организационных изменений. В ходе трансформации системы управления персоналом предполагается даже создавать цифровой двойник сотрудника. Все это создаст новые возможности развития бизнеса за счет экосистемы партнерств и платформенных решений.
Создание цифровых производств на предприятиях на основе разработки и внедрения новых критических и высоких технологий и инновационных проектов обеспечивает увеличение объемов производства и производственных мощностей, происходит сокращение сроков разработки и постановки на производство инновационной продукции, техники новых поколений, растёт их конкурентоспособности на внешних рынках, повышается гибкости производства при изменениях в продуктовой линейке, номенклатуре и производственной программе выпуска инновационной продукции путем создания сектора (кластера) предприятий цифровых производств. Таким образом, исследование проблемы внедрения современных технологий на предприятиях нефтяной и газовой промышленности весьма актуальна и имеет важное теоретическое и практическое значение.
Литература:
1. Смородинская Н. В., Кайтуков Д. Д. Ключевые черты и последствия индустриальной революции 4.0 // Инновации. — 2017. — № 10. — С.81–90.
2. Коровин Г. Цифровизация промышленности в контексте новой индустриализации РФ // Общество и экономика. — 2018. — № 1. — С. 47–66.
3. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 2019. — 415 с.
4. Щербаков А. Г. Организационно-экономический механизм внедрения цифровых технологий на предприятиях оборонно-промышленного комплекса России: монография. М: ИНЭС-Проспект, 2019. 164 с.
5. Щербаков А. Г. Механизм функционирования предприятий оборонно-промышленного комплекса России при внедрении цифровых технологий // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. -2018. -№ 4. -С. 54–60–0,6 п.л.
