Инновационные методы оплаты и стимулирования труда: зарубежный опыт и внедрение в практике Казахстана | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 5 февраля, печатный экземпляр отправим 9 февраля.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №21 (363) май 2021 г.

Дата публикации: 17.05.2021

Статья просмотрена: 12 раз

Библиографическое описание:

Олжабай, Айбек Кенжебекулы. Инновационные методы оплаты и стимулирования труда: зарубежный опыт и внедрение в практике Казахстана / Айбек Кенжебекулы Олжабай. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 21 (363). — С. 510-512. — URL: https://moluch.ru/archive/363/81201/ (дата обращения: 28.01.2022).



В настоящее время самые удачные стартап-проекты апробируются не только в пределах некоторых продуктов, но и в стратегических решениях персонала. Эта тенденция наблюдается повсеместно. Сейчас никого не удивишь бесплатной едой в кампусах, социально-значимыми акциями и необычной должностью, а также интересной организацией поощрения сотрудников. Многие учреждения рассматривают новые пути качественного стимулирования и компенсации [1, С. 77].

Если не считать благоприятные факторы определенного пакета компенсации для штата, такие инициативы всегда логически обоснованы. Решение по бесплатному питанию считается рациональным, так как есть персонал, работающий на обед и ужин. Кампусная работа положительно влияет на работников, находящихся в данной местности. Поощрение за дисциплину гарантирует довольство работников, что, в свою очередь, имеет положительное влияние на обслуживание клиентов и коллективную деятельность. Продуманные планы бонусов и распределения поощрений способствуют удержанию лучших работников [2, С. 50].

Если в трудовом коллективе возникает необходимость внедрения инициативных идей после стабильной маркетинговой программы, то нужно внести на обсуждение вопрос о стимулировании штата. Такое мотивирование сотрудников может сработать в долгосрочной перспективе.

В Японии имеется опыт системного менеджмента персонала по единой структуре, вне зависимости от выполняемых функций сотрудников, будь это белые и синие воротнички. Иначе говоря, японской характерной чертой оплаты труда является феномен, который называется «белые воротнички рабочих». Тенденция увеличения заработной платы белых воротничков с возрастом можно увидеть не только в Японии, но и в Европейских странах и США. На данный момент тенденция стабильная. В иных государствах оплата труда персонала повышается с возрастом бесперебойно, и это обстоятельство малозаметно по истечению 30 лет [3, С. 34].

Такие ресурсы дополнительного заработка, как доля в акциях и другие источники, составляющие переменные формы, распространено в США как финансовое участие в схемах обладания акциями сотрудников. Финансовым участием называется причастность персонала в выручке и достижениях учреждения, которое распределяется как дополнение к оплате труда штата. Во многих случаях такая доля применяется в форме разделения прибыли или владения акциями сотрудников. В настоящее время успешно внедрена система акционеров в нескольких иностранных компаниях по инвестициям, находящихся в Японии. Например, топ 20 % главных партнеров среди персонала команды Ericsson по всему миру владеют акциями по опциону в Nihon Ericsson Japan (Швеция), также как 5 % штата с хорошим рейтингом работы владеют акциями GE в «GE Yokogawa Medical System, Inc». Когда-то только руководящие посты могли иметь привилегию владения акциями, но спустя время тенденция распространения системы акционеров наблюдалась во многих сферах, так как она применялась для стимулирования действительно работающих сотрудников. Исходя из этого, бенефициарами в акциях выступали любые работники, несмотря на их занимаемую должность.

Вместе с тем, есть много других форм стимула и мобилизации штата, самые используемые из них — поощрение и общественное одобрение. Хотя данные виды стимуляции похожи и взаимозаменяемы, это все равно два разных способа мотивации со своими преимуществами. В зависимости от того, какой из этих видов может оказать положительное влияние на продвижение ваших инициативных идей, принимается решение о выборе стимула [4, С. 105].

Однако есть вероятность возникновения проблемы в профессиональной деятельности в связи с вовлеченностью в стимулирование. Работники могут почувствовать безразличие, особенно когда лишаются права голоса в коллективе, что может повлечь увольнение с места работы [5, С. 38].

Исходя из вышеназванного опыта зарубежных стран, что можно развить в сфере бизнеса и стартапов в Казахстане? Нужно рассмотреть предложения около 100 работников по стартапу в инновациях и привлечении/удерживании/стимулировании лучших сотрудников.

Стартапы ориентированы на максимальную выгоду от персонала. Все наемные работники являются главными субъектами на начальных этапах ведения бизнеса, требующие хороших достижений от каждого нанятого сотрудника.

Можно без сложности оценить каждого рабочего по продажам в совершенстве. Легко сопоставить продажу и соответствие оплаты сотрудника по годам и выяснить, кто был наиболее ценным каждый год. В случае превышения оплаты по сравнению с количеством продаж сотрудника, вероятно, не стоит удерживать его в данной позиции. Что же насчет разработчика? Тестер? Персонал в процессе операции или обслуживания клиентов? Здесь не так-то легко оценить их финансовую стоимость. Однако это была бы хорошей инициативой в разработке действенной стратегии стимулирования и компенсаций, которая дает право наиболее точно измерить результативность и привести ее согласно целям предприятия. В свою очередь, это способствует проявлению креативности в стратегии управления персоналом.

Оценить показатели производительности штата:

Для начала выберите показатели KPI. Показатели, определяющие эффективность компании, прямо пропорциональны функциям этих KPI.

Нужно определить роль каждого пункта, например, что на данный момент является приоритетным — быть результативным или повысить качество выпускаемого продукта, либо что важнее — большой объем продаж или высококачественное обслуживание потребителей. Как видно, выстраивание наиболее актуальных задач помогает сфокусироваться компании на главных качествах наемного работника и делать больше, чем просто звание.

Далее нужно обсудить относительно важные вещи для каждого трудящегося, например, его идеальное времяпровождение; масштаб значений результативности для каждого; диапазон оценивания для отличного, хорошего, плохого и неудовлетворительного балла. Это требуется для каждого сотрудника коллектива.

И последний шаг — нужно вычислить значение для каждого диапазона в текущем году. После подробного описания менеджера по выявлению эффективности KPI каждого сотрудника, будет видна четкая картина финансовой выгоды для общего результата. По подсчетам высоких показателей KPI, следует сохранить должность и сотрудника в учреждении. Материальное поощрение способствует этому. Кроме того, всеобщая огласка стимулирует к более высокому уровню работы в будущем.

Хорошее предприятие сможет идеально выявить KPI при помощи финансовой модели, которая определит приблизительную ценность персонала для учреждения. Этому способствуют две вещи:

– проанализировать и выявить первоначальное вознаграждение стоимостью ниже среднего финансового значения на определенной позиции с целью получения бонусов от персонала.

– Выявить оплату за поощрение и насколько она выше заявленной нормы. Далее администрация постановляет о разделении и поощрении штата. Это может быть сохранение 40 % своего дополнительного финансового вклада в компанию. Владельцы составляют оставшиеся 60 %.

И именно на этом этапе устанавливается схема поощрительной оплаты. Ее существует несколько вариантов:

  1. Прямой бонус. По выведенным расчетам выявляется четкое разграничение между владельцем и работником по периодичным расчетам. Производительность не стабильная, поэтому лучше поощрять достижения. Здесь главное — щедро разделить и не сдерживать возможности заработка работника.
  2. Капитал. Бонусы для выдающихся трудящихся. Реальное стремление сохранить сотрудника на данной позиции как можно дольше. Установить их высокие достижения как пример производительности к этой схеме.

Награды — финансовые и нефинансовые — имеет огромное значение в инициативных идеях. Но, несмотря на это, они предназначены главным образом для общественных кампаний, которые ориентированы на стимулирование с целью привлечения внимания и много охватывающее участие.

Во внутреннем функционировании компании материальные проблемы крайне нежелательны, так как они могут привести к логистическим проблемам повсеместно, а также навредить мотивации персонала к сверхурочной работе. Некоторые проблемы состоят из следующих факторов:

Персонал привыкает к периодическому материальному поощрению, и будет ожидать его в дальнейшем как законное право на вознаграждение.

Могут возникнуть проблемы с переводами денежных вознаграждений в связи с разницей оплаты и стоимости жизни в разных государствах. Такое явление часто встречается в Европейских компаниях и их дочерних организациях.

Согласно разным законам, может возникнуть необходимость оплаты налогов по вызову и вознаграждениям или подаркам в конкурсах. Такие проблемы чаще всего встречаются в США.

Мы не можем рассчитывать на стабильность материальных выплат в долговременных и крупномасштабных кампаниях, или маленьких организациях с небольшим финансированием.

  1. Виртуальные акции. Их можно проводить по-разному. Можно совместить бонусы и акций, в случае если получаемые доли разные на разных позициях. Владельцы, менеджеры и коллеги имеют возможность оценить друг друга и приподнять цену своих акций. Далее эти акции можно обналичить на деньги или реальный капитал.
  2. Расширенные преимущества. Во многих учреждениях будет применяться шаблонная льготная таблица. Однако, любой штатный работник на руководящей позиции имеет шанс получить доступ к чему-то необычному. Это могут быть билеты на различные мероприятия, комплементарное обучающее пособие, дополнительное время отпуска, гибкий график работы и другие интересные решения.
  3. Финансирование. В настоящее время, когда процветает предпринимательская деятельность, нужно отдать бразды правления талантливым работникам. Предприятиям нужно мотивировать свой персонал к выдвижению инновационных решений и финансировать их в качестве отдельной стратегии. Однозначно, эти решения должны быть достаточно обоснованы, чтобы сотрудники смогли уверенно руководить своими идеями. В этих случаях можно дальше производить стабильную оплату труда, а затем распределить капитал и в тоже время обеспечить корпоративными ресурсами для реализации идей. Множество инновационных компаний поступают именно таким образом. Данная концепция сопоставима с 100 % комиссии продавцам, но также поддерживает и другие функции.

Подытожим данную работу. Отношение персонала к факторам стимулирования и поощрений в стратегическом планировании компании прямо пропорционально различным аспектам. К сожалению, многие предприятия в нашем государстве применяют свои схемы стимулирования не в полную силу. Они не дают возможности сотрудникам реализоваться в дальнейшей работе или подняться по карьерной лестнице, таким образом, возвращая их к среднему исполнителю. Нередко выявляются факты отсутствия прозрачности и субъективных суждений. Они «вознаграждают» работников тем, что продвигают их на более напряженную или объемную работу. А это, несомненно, может привести к тому, что достойные и амбициозные работники просто уйдут с работы, а средние сотрудники будут довольствоваться посредственностью.

Литература:

  1. Балашов Ю. К. Оценка персонала ‒ основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. ‒ 2018. ‒ № 9.
  2. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2019. — 352 с.
  3. Мескон Майкл Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2018. — 672 с.
  4. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. — М.: Феникс, МарТ, 2016. — 272 c.
  5. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. — 364 с.
  6. Максимцев И. А., Горелов Н. А. Управление человеческими ресурсами, 2-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 526 с.
  7. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2019. — 513 с.
Основные термины (генерируются автоматически): KPI, акция, работник, сотрудник, США, Япония, время, обслуживание клиентов, положительное влияние, финансовое участие.


Задать вопрос