При планировании стратегического развития необходимо учитывать актуальные цели и задачи, а также особенности сферы деятельности организации.
Стратегия может быть изложена во внутренних документах организации и определять основные направления совершенствования бизнес-процессов, повышения эффективности с помощью доступных внешних и внутренних ресурсов, улучшения финансового положения и имиджа организации, укрепления ее позиций и развития на рынке.
Долгосрочной перспективе развития способствует правильно сформированная стратегия, при составлении которой необходимо ориентироваться на будущее организации, решая накопившиеся проблемы и планируя пошаговый сценарий дальнейшего развития.
Следует выделить 2 основных подхода определения миссии:
− стратегический, при котором миссией определяется рынок и улучшение экономических и финансовых показателей организации;
− этический, где миссией являются элементы культуры, формирование норм и оценок, определяющих поведение сотрудников.
При наличии устойчивого превосходства издержек над конкурирующими субъектами рынка возможно использовать стратегию лидерства в издержках, для применения которой необходимо проведение маркетинговых мероприятий, направленных на изучение затрат конкурентов и их анализ.
Как показывает практика, данная стратегия применяется крупными организациям, а также организациям, действующими на принципах дифференциации и массового производства товаров повышенного спроса. Реализация большого объема товара, работ или услуг на отраслевом рынке оказывает прямое влияние на низкий уровень их себестоимости.
Среди преимуществ стратегии лидерства в издержках следует выделить:
− сокращение части конкурентов с более высокими ценами на аналогичные товары, работы или услуги за счет увеличения объемов производства и продаж;
− деструктивное влияние на стратегии развития конкурентов за счет доступных цен, устанавливаемых на свои товары, работы или услуги;
− затруднение вхождения на рынок новых субъектов за счет установления жесткого барьера на себестоимости товара, работы или услуги;
− гарантированное получение дохода, в том числе при снижении стоимости товаров, работ или услуг у конкурентов;
− низкая себестоимость и массовость выпуска товаров, работ или услуг, способствующая вытеснению конкурентов;
− заинтересованность в сохранении бюджета своих клиентов за счет формирования положительной репутации организации;
− наличие резервов покрытия затрат в случае увеличение цен на производственные компоненты.
Недостатками же данной стратегии является наличие таких рисков, как:
− снижение чувствительности покупателей к цене;
− имитация или копирование конкурентами методов деятельности лидера;
− применение инновационных технологий, результат которого не всегда положителен;
− появление на рынке товаров, работ или услуг более высокого качества;
− отвращение потребителей от товаров, работ или услуг лидера по издержкам за счет перманентной динамики потребительских предпочтений.
Одним из важнейших факторов формирования конкурентных преимуществ является ценовая политика. Низкий уровень издержек обеспечивает свободу ценообразованию в том случае, если товар, работа или услуга являются конкурентноспособными. Это значит, что снижение издержек должно осуществляться не в ущерб качеству и предпочтениям потребителей. Возможность получения дополнительной прибыли и ее вложение в повышение качества товара, работы или услуги с целью формирования конкурентного преимущества появляется за счет низкого уровня затрат.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что стратегия лидерства в издержках используется с целью формирования конкурентных преимуществ и увеличения прибыли за счет более низкой себестоимости, а также цены на товар, работу или услугу.
В современном мире развитие организации достигается с помощью повышения корпоративного человеческого капитала, для которого характерна эмерджентность, заключающаяся в определении перспектив развития организации за счет оценки эффективности труда одного рабочего.
Стоимость человеческого капитала — ценность, выраженная в денежной форме, оценивающей опыт, знания, образование, уровень здоровья, возраст и другие характеристики работника.
Сложность оценки человеческого капитала заключается в уникальности каждого человека со своими индивидуальными чертами, которую необходимо произвести в денежном эквиваленте, в связи с чем до сих пор не существует универсальной формулы его вычисления.
Процедура выбора способа оценки человеческого капитала состоит из трех этапов:
- Первый — выявить уровень оценки, т. е. определить масштаб исследования;
- Второй — определить цель исследования;
- Третий — выбрать оптимального метода оценки человеческого капитала.
Методы оценки делятся на две основные группы:
− методы активов — оценка человеческого капитала по аналогии схемы бухгалтерского учета с условной адаптацией к особенностям человеческого капитала;
− методы полезности — оценка экономических последствий изменений трудового поведения сотрудников после проведения тех или иных изменений, а также учет величины прибавочной стоимости, которую приносит каждый сотрудник в рамках организации.
Немаловажную роль играет и гудвилл организации, оказывающие влияние на потенциальных клиентов. Составляющими гудвилла являются бренд, товарный знак, логотип, стиль, название и т. д., а также отношения организации с потребителями и общественное мнение.
Связь гудвилла и человеческого капитала заключается в том, что гудвилл включает в себя человеческий капитал, как конкретного сотрудника, так и фирмы в целом. Гудвилл можно разделить на следующие части:
− неотделимые от организации (сотрудники, репутация, бренд и т. д.);
− неотделимые от работника организации (человеческий капитал каждого сотрудника как отдельной единицы);
− отделимые от организации (знаки, марки, патенты и права, и пр.) [3].
Среди способов оценки гудвилла следует выделить следующие:
- По объему реализации с помощью формулы:
− GV — гудвилл;
− NOI — чистый операционный доход, который равен разнице между валовым доходом и суммы операционных затрат и расходов на возмещение;
− Qf –стоимость реализованной продукции;
− Rq — среднеотраслевой показатель рентабельности реализации продукции (такие коэффициенты обычно даются в специальных статистических источниках);
− Rg — капитализация нематериальных активов, рассчитывается как отношение прибыли организации к стоимости нематериальных активов, учтенных на балансе организации.
- Оценка разницы стоимости организации и рыночной стоимости ее активов, т. е. разница между всеми активами и стоимостью всей организации. Первоначально необходимо определить рыночную стоимость активов организации при их максимальном использовании, после чего — высчитать стоимость самой организации как единого бизнеса;
- Оценка по расчету избыточной прибыли, т. е. в случае, если на одну единицу собственных активов одна организация получает больший доход, чем другая, то этот происходит только благодаря нематериальным активам организации.
Показатель гудвилла применяется во многих способах расчета человеческого капитала. Согласно методу Г. Н. Тугускиной [1], [2], стоимость человеческого капитала рассчитывается по формуле:
− S — стоимость человеческого капитала предприятия, руб.;
− ФОТ — годовой фонд оплаты труда, руб.;
− GV — гудвилл стоимость человеческого капитала организации;
− И ПЕРС — инвестиции в персонал за год.
Существует также индексный метод для расчета оценки индекса человеческого капитала, который исчисляется по формуле:
И ЧК = И 1 + И 2 + И 3
− И 1 — индекс уровня образования и квалификации;
− И 2 — индекс уровня здоровья;
− И 3 — индекс творческой активности.
Одной из главных задач организации является умение управлять имеющимся человеческим капиталом, эффективно использовать компетенции сотрудников для достижения целей организации, соблюдая условия труда, сохраняя здоровье каждого сотрудника, способствуя созданию благоприятной атмосферы в коллективе.
Повысить экономическую эффективность использования человеческих ресурсов возможно при помощи:
- Повышения творческой активности сотрудников путем получения от каждого работника по одному рационализаторскому предложению в сфере улучшения условий труда, безопасности труда, а также технического оснащения;
- Обучения сотрудников для реального повышения уровня их квалификации и внесения большего вклада в достижение целей организации, а также ее развития. При выборе формата обучения необходимо учитывать загруженность сотрудника, правильно стимулировать его на расширение своих компетенций, разработать систему поощрений и критерии оценки результативности обучения;
- Повышения уровня знания методов и способов управления человеческим капиталом при помощи прохождения руководством курса, ориентированного на обучение управлению персоналом, помогая усовершенствовать имеющиеся навыки управления.
- Повышения уровня здоровья работников путем предотвращения неправомерного отсутствия и поддержки тех, кто болен на самом деле.
- Стимулировать работников к выполнению задач, способствующих достижению тех или иных целей организации. При разработке системы стимулирования необходимо соблюдать такие условия, как:
− справедливость — выполнение правил получения бонуса;
− объективность — величина бонуса зависит от величины трудозатрат;
− адекватность — размер бонуса должен соответствовать затраченным усилиям;
− предсказуемость — понимание сотрудником целей своего труда;
− своевременность — получение бонусов согласно оговоренным срокам;
− значимость — ценность бонуса для сотрудника.
Стимулирование — важнейшая основа любой системы управления персоналом. Именно оно заставляет сотрудников качественно выполнять свои обязанности, не нарушать дисциплину, работать в полную силу. Чем сильнее сотрудник стимулирован на результат, тем больше он будет стараться выполнить свою работу как можно лучше, быстрее.
Важно создать эффективную и продуманную систему стимулирования, которая позволит увеличить производительность сотрудников. В конечном итоге это поможет добиться высокого уровня сервиса, что в свою очередь приведет к росту прибыли.
Существуют следующие методы стимулирования работников:
- Нематериальные методы — конкурс на лучшего сотрудника, выражение благодарности в виде грамоты и т. д.;
- Карьерный рост — повышение в должности, что поможет сотрудникам определить свои стремления, а организации — избежать проблемы с текучкой кадров, подбирая людей на более высокие позиции среди собственных сотрудников;
- Материальные методы — премии по результатам работы и выполнению плана, абонементы в фитнес клуб, путевки в оздоровительный центр.
В рамках развития информационной эпохи — в условиях интегрирования бизнес-процессов, успешного развития инновационных технологий, а также непрерывного совершенствования качественных характеристик продукта и технологий его производства эффективность организации определяют такие способности человеческого капитала, как продуктивность и инновационность.
Повышению конкурентоспособности организации способствуют не только высокая квалификация и исполнительская дисциплина сотрудников, но и, в первую очередь, творческое участие персонала в решении задач на пути к развитию организации, востребованность каждого конкретного сотрудника и заинтересованность в нем как в личности, имеющей высокий интеллектуальный потенциал, необходимый багаж знаний, умений и навыков.
Из совокупности коллективной квалификации сотрудников, а также их личных качеств состоит интеллект кадрового состава организации, в котором аккумулирован человеческий капитал.
Литература:
- Тугускина Г. Н. Особенности оценки человеческого капитала в стоимости предприятия // Экономика и управление собственностью. 2019. № 3. С.45–49;
- Тугускина Г. Н. Особенности оценки человеческого капитала трудовых мигрантов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2018. № 3. С.84–90;
- Черминская Л. Г., Рябова А. Д. Методы оценки человеческого капитала: проблемы и возможности // Экономика и предпринимательство. 2020. № 2(115). С.1105–1109.
