Формирование эффективной команды проекта | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 5 февраля, печатный экземпляр отправим 9 февраля.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Научный руководитель:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №43 (333) октябрь 2020 г.

Дата публикации: 23.10.2020

Статья просмотрена: 3249 раз

Библиографическое описание:

Быков, Д. А. Формирование эффективной команды проекта / Д. А. Быков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 30-33. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74407/ (дата обращения: 23.01.2022).



Создание эффективной команды проекта — одна из основных проблем, с которой сталкивается отечественный бизнес. Внедрить новых сотрудников и сделать их членами команды в уже готовом бизнесе представляет определенные сложности на этапе формирования команды. Поэтому, уже начиная с поиска сотрудника важно уделять внимание таким критериям, которые характеризовали бы соискателя как человека, обладающего практическим необходимым опытом, который, в свою очередь, определял бы эффективность такой команды. Более того, необходимо понимать цели и задачи, которые стоят перед командой, целесообразно координировать рабочий процесс участников при помощи всех желательных ресурсов и инструментов.

Ключевые слова: эффективная команда, адаптивный подход, проектная команда, эффективная команда проекта, команда проекта, участник команды.

Сегодня командная деятельность персонала организации занимает одно из приоритетных мест в теории управления проектами и управления организационными системами. Команда — это люди, объединенные общими интересами и совместной деятельностью (то есть, коллектив), которые обладают саморегуляцией, инициативностью и согласованностью, способные направить вектор движения в сторону результата при минимальном уровне контроля и управления со стороны руководства [1, с. 564]. Подтверждением важности проблемы управления командой проекта является опрос Веллингтон и исследования, проведенные сайтом Enkillc.com. В первом случае благодаря опросу выявилась основная причина, по которой проектное управление было провальным — это факт плохой подготовки менеджеров проекта [2]. Второе исследование выявило целых три причины провальных проектов, которые заключались в непоследовательном выполнении, отсутствии систематической обучаемости команды и плохой масштабируемости [3, с. 1].

В успешности реализации деятельности проектной команды играет особую роль командообразование. Командообразование (тимбилдинг) — это бесконечный процесс, но стоит отметить, что наибольшее внимание ему важно уделять, когда необходимо познакомить между собой участников команды и создать рабочую атмосферу, на которую благоприятно будет влиять дружественная обстановка между участниками проектного образования.

Вербальная, а также невербальная коммуникации должны поощряться и выстраиваться с целью объединения команды. Эффективное сплочение команды также требует создание доверительной атмосферы среди коллектива. Это включает в себя процесс построения взаимопонимания и взаимодействия друг с другом в процессе совместного выполнения задач и достижения наибольшего сотрудничества.

Любая команда в тимбилдинге имеет несколько основных стандартных ролей:

1) мозг (двигатель) — эта роль отводится руководителю проекта, которой подобно двигателю должен обеспечивать ход работы проекта (команды);

2) мотиватор — человек, который поддерживает всех остальных членов команды, обеспечивая их необходимым стимулом в работе, а также играет важную роль при разрешении конфликтов;

3) технический эксперт — данную роль занимает человек, который отвечает за техническую реализацию проекта, а также принимает участие в разработке алгоритма работы с учетом адаптации с точки зрения технических и производственных возможностей;

4) идейный лидер — человек, творческо-практической натуры, склонный генерировать большое количество всевозможных идей и решений при создании и реализации проекта; склонен к частому снижению морали и сильно зависим от человека-мотиватора;

5) ассистент — важный человек команды, который следит за полным оснащением всем необходимым для работы команды, отвечает за документооборот по проекту, а также за соблюдением дедлайнов каждого члена команды.

В России отношение к командообразованию, а именно к проведению обучающих тренингов и мероприятий, по мнению Вартанян П. В., является скептическим, ведь подобные мероприятия в большинстве своем проводятся ради формальности, поэтому наделены поверхностным характером. Проведённый опрос среди руководителей российского бизнеса является тому подтверждением. Большинство работодателей считают (75 %), что тимбилдинг — это неэффективный процесс коммуникации, который только разобщает и сбивает с необходимой цели — это достижение рабочего результата (их данные основаны на позиции личного участия и испытание на себе приемов тимбилдинга), остальные 25 % поделились на: 15 % тех, кто не высказывается о тимбилдинге с точки зрения эффективности, но не отрицают его некоторое влияние на командный дух, с той точки зрения, что участникам важно делать процесс работы увлекательным и разнообразным, а другие 10 % полностью признают тимбилдинг эффективным способом коммуникации и знакомства между участниками проектной команды.

Таким образом, главная проблема командообразования — это большой диссонанс менталитета и культуры российского народа тем методам, которые отечественные компания пытаются применять, чтобы организовать команду [4].

Далее следует отметить различные показатели эффективности команды проекта. Они показывают, насколько продуктивна работа команды как одного образования, которое преследуют определенную цель. Важно, чтобы между участниками командами была установлена коммуникация, которая характеризуется четкостью и целевой направленность, а также показывает умение их взаимодействовать друг с другом, прислушиваться к друг другу и бесконфликтно решать возникавшие вопросы и также их урегулировать. Также, важным остается взаимодействиях всего коллектива, а не только формальных и неформальных лидеров, которые в любом случае устанавливаются в любой группировке. Эффективная команда работает сплочено и сообща, где в решении поставленных вопросов участвуют все члены команды и предлагают свои собственные решения. Другим показателем служит нацеленность на результат. Чтобы участники были на него нацелены и сконцентрированы, чтобы работа ими выполнялась качественно в срок необходима лояльность к проекту, грамотная передача информация от одного участника к другому, исключая принцип «сломанного телефона», руководство главного члена команды также должны быть целенаправленным, четким и систематичным, не допуская разобщенности задач и добавления нагрузки дополнительными обязанностями того члена команды, который данными компетенциями не обладает.

Поэтому, на основе эффективной работы команды, можно сформулировать неэффективную работу, которая оказывает негативное воздействие на результат деятельности и конечный результат:

− разобщенность между членами команды, не умение коммуницировать между собой;

− участникам команды непонятны их роль и обязанности;

− нет слаженной системы постановки целей и задач, где каждый из членов команды «отпихивает» от себя обязанности и перекладывает их на других без основательных причин;

− отсутствует гармонизация отношений с другими отделами кампании;

− нет четкого графика, либо он не соблюдается, что в итоге может привести к срыву сроков или некачественному выполнению своих обязанностей.

На эффективность команды проекта особенно влияет наличие определённых навыков и компетенций её участников. Существуют множество видов компетенций сотрудников, но стоит выделить наиболее важные, поскольку уникального сотрудника найти крайне трудно. Для этого был рассмотрен опрос на сайте wrike.com, который показал, что наиболее предпочитаемыми компетенциями, рассматриваемыми руководителями при приёме на работу кандидата являются технические [5, с. 118].

Далее стоит рассмотреть часто встречающиеся на практике подходы к формированию команд. Так, команды формируются при помощи подходов:

− целеполагающего, который базируется на том, что члены команды готовы реализовывать цели и выбирать приоритетность и последовательность их реализации;

− межличностного, который ориентирован на то, чтобы улучшить межличностные отношения в группе;

− ролевого, где каждому участнику команды, согласно его навыкам, присваивается та или иная роль;

− проблемно-ориентированного, при помощи которого решаются возникающие проблемы и вопросы.

Поэтому важно при создании команды учитывать все методики организации рабочего процесса и деятельности участников. Регулировать ее, корректировать при необходимости и адаптировать в случае изменяющихся условий функционирования или корректировки целей. В этом успешно зарекомендовал себя адаптивный подход. Адаптивный подход удобен своим приспособленческим механизмом, который успешно можно реализовать на практике, причем не только в одном каком-либо элементе, но в целой системе функционирования.

В современном российском обществе происходят достаточно быстрая система смены бизнес-процессов, что подтверждает актуальность практического применения адаптивного подхода. Он, в свою очередь, учитывает специфику формирования бизнес-сообществ и команд по типу «быстрой адаптации» [6, с. 174].

Профессор Н. В. Заруба концептуально обосновывает адаптивный подход с точки зрения научного подхода. Так, автором было определено, что основа управления, использующая адаптивный подход, использует идею «адаптации», иными словами, такой подход обладает приспособленческими свойствами.

В ее концепции предполагается использование простых фундаментальных принципов. Каждая компания имеет свои сильные и слабые стороны: основываясь на SWOT-анализе — можно четко наблюдать в каком векторе необходимо двигаться компании для ее скорого развития, в зависимости от поставленной цели. Каждое действие предполагает собой противодействие. Так, например, занимаясь внутренней политикой компании, начинает заметно отставать внешняя политика. Поскольку используется методы «торможения» развития, которые, порой, иногда необходимы. Для достижения наиболее выгодных условий компании применяют метод «баланса», в котором заключается отсутствие ярких сильных и слабых сторон.

Команда проекта в организации представляет собой нанятую группу персонала. Цель такой команды — развивать внутренние и внешние процессы предприятия. Соответственно, их система оплаты должна отличаться от системы оплаты других коллег, которые выполняют свои рабочие обязанности на местах. Так как проектная команда формируется для определенной цели, которую необходимо достигнуть, следовательно, у работников должна быть соответствующая мотивационная составляющая, которая может быть выражена как в материальных, так и в нематериальных благах (в форме поощрения, дополнительных дней отпуска и т. д.). Так, например, во многих компаниях отдел по управлению проектами выделяют как общий штат сотрудников, организовывают отдельное помещение и индивидуальный график работы, который им необходим в целях успешной реализации поставленной цели. Также стоит отметить, что прием персонала в данный отдел кардинально отличается от стандартного найма персонала, на практике же компания нанимает стороннюю фирму квалифицированных проектных менеджеров, которые и ведут подбор необходимых ролей в действующую команду.

Далее стоит перейти к рассмотрению более конкретных аспектов эффективности команды проекта. Одной из проблем представляется некомпетентность руководителя. И, чаще всего, руководитель не руководит персоналам (участниками команды), а осуществляет «царствование» над ними. Необходимо, чтобы руководитель команды был не просто формальным лидером, но и неформальным. Поскольку если между отделами не установлены отношения, то создание эффективной команды станет невозможным. А все потому, что между коллегами отделов не будет коммуникации, а значит, они не будут воспринимать себя как часть компании. Это происходит по причине того, что сотрудники ограничены лишь в рамках своих обязанностей, причем делают они это по своей воле, и не имеют никакого представления о том, как их эффективная работа влияет на деятельность компании. Такая ситуация порождает конфликты, конкуренцию и другие негативные отношения [7, с. 1].

Американским ученым-статистиком Эдвардом Деминогом был сделан очень занимательный вывод относительно формирования эффективной команды. Он заключается в том, что для реализации успешного проекта требуется 15 % подготовительной работы, в том числе мозгового штурма для того, чтобы оставшиеся 85 % прошли в спокойном запланированном режиме [8]. Касательно темы работы в команде американский ученый-статист сделал интересное умозаключение. Пообщавшись с большим количеством топ-менеджеров компаний, он предложил им не использовать систему выговоров и компенсаций. Обосновав это тем, что для достижения наивысшего результата работником, необходимо, чтобы сам работник был доволен собственной трудовой деятельностью и ее результатами. Что означает — такие службы как отдел контроля, а также неудовлетворенные руководители лишь препятствуют и создают моральное давление на работника, что негативно сказывает на его эффективности труда.

Успешная деятельность команды по управлению проектами зависит от множества инструментов, как и внутренней, так внешней среды компании. Данный сложный механизм должен быть самостоятельным, постоянно прогрессирующим и с гарантированным положительным результатом. Такая команда проекта состоит из множества ролей внутри нее. Каждый член команды занимает свою существенную роль для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процесса. Поддержка, мораль, взаимопонимание, слаженность — основные необходимые навыки для эффективной команды проекта. Для того, чтобы команда проекта занималась реализацией эффективной системой работы предприятия, каждый член ее группы должен быть соответственно замотивирован и обладать необходимой квалификацией. Именно поэтому проектный отдел занимает первое место в числе участников по повышению квалификации, тренингов и различных семинаров среди остальных отделов компаний (с учетом российского менталитета). Опытное наставничество, прогрессивные лидеры и вера в эффективную деятельность команды приносит положительные результаты их деятельности, и как правило, первостепенно это направлено на внутреннюю политику компании. Как только команда набирает больше опыта, начинается более сложная работа над внешней политикой компании [9, с. 19]. Таким образом, для того, чтобы деятельность проектной команды была эффективной, необходимо организовать работу команды с точки зрения сплоченности и занимаемых ролей в соответствии их профессиональными навыками, компетенциям и личностным качествам.

Литература:

1. Грахов, В. П. Формирование эффективной команды проекта на примере МФЦ «Италмас» / В. П. Грахов, С. А. Мохначев, И. А. Парамонов. — Текст: непосредственный // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 564–572.

2. Статистика управления проектами. — Текст: электронный // workamajig.com: [сайт]. — URL: https://www.workamajig.com/blog/project-management-statistics (дата обращения: 21.10.2020). Управление проектами. Статистика и факты. — https://www.proprofs.com/c/project/project-management-statistics-facts-trends .

3. Вартанян, П. В. Проблемы командообразования в российских компаниях / П. В. Вартанян. — Текст: непосредственный // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — 2014. — № 3. — С. 1.

4. Полный сборник статистики управления проектами. — Текст: электронный // wrike.com: [сайт]. — URL: https://www.wrike.com/blog/complete-collection-project-management-statistics-2015 (дата обращения: 21.10.2020).

5. Заруба, Н. А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / Н. А. Заруба, Л. Д. Бычков. — Текст: непосредственный // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 9. — С. 118–121.

6. Рамазанова, А. Г. Основы эффективной команды / А. Г. Рамазанова, Ш. А. Алиева. — Текст: непосредственный // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 26. — С. 174–177.

7. Зыбин, И. В рай по короткому пути / И. Зыбин. — Текст: непосредственный // Ведомости. — 2017. — № 54. — С. 1.

8. Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности / Л. Фаткин, К. Морозова. — Текст: непосредственный // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 11. — С. 19–28.

Основные термины (генерируются автоматически): член команды, адаптивный подход, команда проекта, проектная команда, участник команды, команда, эффективная команда, работа команды, роль, эффективная команда проекта.


Ключевые слова

команда проекта, проектная команда, эффективная команда, адаптивный подход, эффективная команда проекта, участник команды
Задать вопрос