Преимущества Lean-подхода в организации строительства | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 31 октября, печатный экземпляр отправим 4 ноября.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №38 (328) сентябрь 2020 г.

Дата публикации: 21.09.2020

Статья просмотрена: 5 раз

Библиографическое описание:

Аккерман, Д. Д. Преимущества Lean-подхода в организации строительства / Д. Д. Аккерман. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 38 (328). — С. 54-56. — URL: https://moluch.ru/archive/328/73638/ (дата обращения: 22.10.2020).



В данной статье рассмотрена возможность адаптации гибких методов управления, а именно Lean-подхода, в строительную индустрию. Описаны его основные преимущества перед классической моделью управления и варианты повышения эффективности строительного производства с его применением, а также способы внедрения новой системы и инструменты улучшения качества ее приспособления к новой отрасли.

Ключевые слова: управление проектами, проектный менеджмент, строительство, гибкие методики.

В сложные кризисные, экономически нестабильные времена одним из способов их преодоления является направление имеющихся финансовых средств в строительство. Опасаясь за собственные средства, население вкладывает их в материальные блага и недвижимость, тем самым спонсируя строительный сектор и экономику страны, помогая выбраться из кризиса.

Тем не менее, организация любого проекта от момента зарождения идеи до сдачи в эксплуатацию требует максимального вовлечения и курирования огромного количества ресурсов: человеческих, материальных, финансовых, временных. Мелкие ошибки или неучтенные в процессе производства факторы могут значительно снизить будущие доходы от реализации. Поэтому существует необходимость оптимизации процесса производства работ.

В теории управления проектами существует вариант интеграции модели управления проектами из одной области в другую, и, в ходе реализации, внедрение дополнений и модификаций к исходной схеме под существующие задачи. Соответственно, при выборе сферы-донора, необходимо ориентироваться на более преуспевающие отрасли экономики.

В преддверии четвертой промышленной революции максимальный упор в развивающихся и развитых странах мира ставится на сектор информационных технологий. С широким распространением персональных компьютеров, средств связи и сети Интернет, начиная с 1990-х годов, проекты в IT-сфере претерпели колоссальный рост по своим объемам и сложности. Это потребовало регулярных пересмотров стратегии их управления и изобретения новых схем, что привело к появлению гибких методов разработки продукта.

Agile-методы активно используются в противопоставление традиционной модели «waterfall» для оптимизации времени и используемых ресурсов, минимизируя при этом риски за счет проведения коротких циклов в рамках всего проекта.

В чистом виде его адаптация к строительной сфере непригодна, так как взаимодействие причастных к индустрии компаний во время общего строительного цикла имеет свои контрольные точки, зависящие от стороннего фактора. К этим точкам можно отнести экспертизу, получение разрешения на строительство, ввод объекта в эксплуатацию и другие. Наличие этих точек приводит к дробности цикла и пролонгации, что непосредственно выражается в денежном эквиваленте в формате убытков, поэтому вся строительная индустрия до сих пор сидит на архаичном «потоковом» методе.

Для учета последовательности потока операций, выполняемых по гибким принципам управления, был разработан Lean-подход. Он ориентируется на постоянное стремление к снижению количества всех видов потерь вплоть до полного их устранения. Способ управления активно применяется в машиностроительной индустрии, позволяя одновременно с повышением качества оставлять прежний уровень цен за счет оптимизации времени. Таким образом, Lean-метод сочетает в себе гибкость и структурированность, разделяя общий цикл на короткие подциклы во времени и увеличивая продуктивность.

Идея внедрения Lean-подхода в строительную индустрию основывается на уменьшении сложности управления процессом и организации взаимодействий компаний между собой, а также на снижении рисков и влияния экстремальных независимых факторов.

Причины, препятствующие планомерному течению процесса строительства, напрямую связаны с временным ресурсом, который организован наименее продуктивно на данный момент.

Во-первых, процесс строительства существенно тормозится из-за организации поставки и хранения материальных ресурсов. Их избыток или недостаток в определенные моменты времени способствуют изменениям в календарном планировании и задержкам цикла.

Во-вторых, на сроки значительно влияет квалификация персонала и когнитивное искажение восприятия технического задания, что приводит к постоянным переделкам и исправлениям работ малых циклов для обеспечения требуемого качества продукции, и перерасходу материалов.

Помимо этого, большое количество времени, не приносящее ценности продукту, расходуется на ожидания и перемещения участников процесса между собой.

Если рассматривать машиностроительную индустрию, то большая часть простоев, завязанная на людском ресурсе, нивелировалась за счет механизации производства. В строительстве на базе этого же принципа развилось индустриальное домостроение, которое ввело некоторые ограничения перед применением монолитных технологий. Тем не менее, есть вероятность оптимизации современного процесса производства на основе других принципов.

  1. Организация единого потока, увязывающего информационный и материальный ресурсы посредством оптимизации проектных задач.

Любой строительный процесс включает в себя определенную последовательность действий, которая является повторяемой в разных проектах. Эти действия подразумевают один и тот же функционал, обеспечиваемый подрядными организациями. Соответственно, согласованность этих действий и моментов появления действующих лиц и их участия в процессе строительства, позволит устранить материальные, человеческие и финансовые простои, обеспечив монотонность выполнения работы. Как результат, сократится продолжительность общего цикла реализации проекта.

Как вариант реализации этого принципа можно рассматривать внедрение BIM-технологий и электронного документооборота на базе облачного хранилища и синхронизации вносимых изменений. Этот способ позволит причастным организациям своевременно вносить коррективы в собственные малые циклы, будучи оповещенными о ходе реализации проекта как общего цикла.

  1. Согласованность календарных графиков смежных работ.

Любые задачи должны иметь четкие временные ограничения, которые позволят команде организовать работу внутри себя. Тем не менее, план действий внутри команды не всегда согласуется с действиями внутри смежной команды, которая выполняет свою работу в те же самые сроки. Календарные нестыковки приводят к производственным сложностям, которые по большей части устраняются по факту их обнаружения, то есть, когда процесс уже встал.

Таким образом, существует необходимость предварительной организации работ отдельных команд в одних и тех же условиях с одинаковыми дедлайнами. Для этих целей в других индустриях активно используются межкомандные «летучки», в ходе которых обсуждается уже имеющиеся на данный момент результаты и определяется дальнейший план действий каждого из подрядчиков на площадке. Одновременно это позволит оптимизировать поставку требуемых ресурсов и организовать условия их размещения, снизить вероятность конфликта между сотрудниками и ускорить процесс работы.

  1. Разработка единой ресурсной базы.

В идеальной перспективе развития событий любые ресурсы включаются в процесс производства по мере необходимости. При такой организации работ, общий срок строительства сокращается за счет снижения времени ожидания поставщика, отсутствия простоя материалов и снижения стоимости хранения ресурсов. Это также позволяет учесть последние изменения и дополнения, вносимые в проект, и переорганизовать процессы работ, поставки и использования материалов.

Единая ресурсная база потребует серьезного анализа большого количества отдельных проектов, выполняемых в одни и те же сроки, в целом, поскольку учет межобъектного потока ресурсов с целью соблюдения начального баланса является достаточно сложным математическим процессом, ошибки в котором могут привести к увеличению расходов и сроков строительства. Существует возможность облегчить процесс разработки базы путем использования унифицированных материалов и решений на реализуемых проектах, в такой ситуации размер базы существенно сократится, а изменения потребляемых в моменте объемов согласуются пропорционально.

  1. Ориентация на минимизацию дефектов.

Разбивка одной большой сложной задачи на маленькие самостоятельные, но взаимосвязанные подзадачи способствует более качественному контролю выполнения работ, так как организация малого цикла требует реализации меньшего количества этапов и учета меньшего количества нюансов. Взаимосвязь малых групп между собой таким образом тоже упрощается, вследствие чего становится легче выявить причины возникновения дефектов и устранить их.

Не стоит забывать, что реализация строительного проекта — это комбинированный процесс, который также включает в себя отстраненные от производства этапы, такие как тендер и пусконаладочные работы, которые в свою очередь могут сказаться на сроках. То есть, ориентируясь с помощью Lean-подхода на качество продукта, можно увеличить его ценность для потребителя и сторонних организаций при том же уровне стоимости, что способствует росту спроса. Имея более высокий ценностный потенциал продукта, можно концентрироваться только на более выигрышных вариантах тендера, сокращая тем самым время и силы, затрачиваемые на его подготовку и реализацию, а уже после закрепления новой системы — наращивать производство.

Внедрение Lean-подхода в консервативную строительную систему может повлечь за собой функциональные сбои, поэтому производить это необходимо постепенно с применением пилотных проектов. Основная сложность будет заключаться в донесении смысла реструктуризации до сотрудников, так как адаптация новой модели будет тем быстрее и эффективнее, чем больше готов персонал к изменениям и чем лучше он понимает цель этих изменений. Для этого можно использовать:

  1. Мониторинг работоспособности работников

Он позволит определить и проработать вопросы, связанные с недопониманием вводимых изменений и способах их влияния на достижение целей компании, а также оценить потенциал самого изменения.

  1. Проведение тренингов.

Гибкие способы управления появились на промышленном рынке достаточно недавно, поэтому сотрудникам может банально не хватать знаний об этой системе и практических навыков для успешной реализации и перестройки существующих задач, следовательно, обучение основам гибкого подхода ведения проекта в конкретной области повысит скорость и эффективность внедрения системы.

  1. Формирование команд.

Переход на новый способ организации работ может потребовать привлечения кадров и организаций, уже имеющих опыт работы с ним. Формирование крепкой перманентной базы подрядчиков, реализующих Lean-подход в своем производстве, способствует более продуктивной адаптации системы внутри самой компании.

Вывод

Рано или поздно любая организация сталкивается с внутренним кризисом, который не позволяет выйти на новый уровень, поставлять более качественную услугу на рынок и расширять производство. Это потребует пересмотра основы функционирования компании, в том числе и структуры управления. Lean-подход в данном случае является безопасной комбинацией классической последовательной модели управления и гибких принципов, что повышает вероятность его адаптации в связи с небольшим количеством отличий от традиционной системы.

Несмотря на фактическое отсутствие примеров компаний строительной индустрии, применяющих гибкие методы управления проектами, теоретическая база и практический опыт позволяют проводить аналогии со смежными отраслями, перенимая основные идеи и разрабатывая собственные предложения по дальнейшему развитию рассматриваемого сектора. Поэтому более детальное рассмотрение стратегии требует оценки применимости к конкретной компании, реализующей один из или набор функционалов процесса строительства.

Литература:

  1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — 6-е изд. — М: Омега-Л, 2010. — 960 c.
  2. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. — М: Эксмо, 2011. — 528 c.
  3. Вумек Дж. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 345 с.
  4. Суетина Т. А., Махтеева Е. А. Lean-программа как способ управления Lean-преобразованиями на предприятии // Современные технологии управления. — 2012. — № 12 (24). — С. 77–82.
  5. Садриев Р., Муллахметов Х. Потенциал «Бережливого производства» (Lean production) в системе управления компанией // Общество и экономика. — 2017. — № 1. — С. 60–73.
  6. Бережливое производство. Подходы к внедрению // Портал компании «b2b.Технологии развития». Презентации, посвященные отдельным специальным программам (продуктам), часть 1. URL: http://www.b2b-group.ru/presentation// (дата обращения: 04.05.2020)
  7. Хомякова Е. В. Использование Lean management в качестве способа повышения конкурентоспособности отечественных предприятий // Экономика, статистика и информатика. вестник УМО. — 2014. — № 5. — С. 104–108.
Основные термины (генерируются автоматически): строительная индустрия, проект, время, гибкий метод управления, единая ресурсная база, изменение, машиностроительная индустрия, общий цикл, процесс производства, процесс строительства.


Задать вопрос