Любой бизнесмен стремится к успешной и конкурентоспособной деятельности на рынке. Для этого необходимо обеспечить эффективную систему оценки и управления персоналом в компании. В настоящее время специалисты этого направления становятся все более востребованными, ведь все большее значение придается работе с персоналом организации, постановке этой работы на научный фундамент, учитывается отечественный и зарубежный опыт работы в сфере управления персоналом. В современных условиях кризиса вопрос кадровой политики на предприятиях стоит довольно остро. Рассмотрим такой пример: руководство в связи с банкротством может сократить численность штата, и кто как ни специалист в области управления персоналом может осуществить этот процесс быстро и безболезненно, а оставшийся штат распределить таким образом, чтобы он приносил максимальную отдачу. Также в условиях экономического подъема компания может расшириться. Процесс набора, обучения персонала проводит также специалист в области HR. Зачастую на малых предприятиях функцию такого специалиста берет на себя сам руководитель. Проблемность ситуации заключается в двух точках зрения по поводу того, кто должен работать с кадрами на предприятии: непосредственно руководитель или специалист по работе с персоналом.
Задачи, решаемые таким специалистом, могут быть самые разнообразные:
− Подбор и найм персонала
− Разработка и воплощение в жизнь систем материального и нематериального стимулирования сотрудников, а также систем увольнения
− Проведения оценки деятельности сотрудников, аттестации, обучения сотрудников (как внешнего, так и внутреннего)
− Ведение кадрового делопроизводства
− Адаптация новых сотрудников среди коллектива
− Создание работоспособной команды, способной выполнять поставленные перед ней задачи
− Соблюдения законодательных норм труда, норм безопасности труда.
Менеджер по персоналу организовывает работу с кадрами в соответствии общими целями предприятия для достижения определенного уровня развития компании. Его деятельность должна соответствовать ее целям. Безусловно, кто как ни руководитель знает, как должна развиваться компания, как быстро и до какого уровня. Таким образом деятельность менеджера по кадрам должна согласовываться с руководителем предприятия. Зачастую, владельцы бизнеса не в полной мере представляют, насколько обширен круг задач, которые можно решать с помощью собственного специалиста в области HR, боятся расширить круг его полномочий, стремятся сэкономить на этом, на первый взгляд, затратном направлении деятельности компании. Стоит признать, что эффективность работы HR-щика довольно сложно оценить на первый взгляд, но и сам менеджер иногда не имеет представления, как показать свою важность и незаменимость.
Обычно, при создании компании, роль HR-специалиста выполняет сам руководитель, но с ее развитием, с ростом количества работающих в ней людей руководитель начинает делегировать работу в кадровой сфере другому лицу (обычно заместителю). Существует множество точек зрения о пороговой численности работников, с которой необходимо нанимать профессионала. Дело в том, что деятельность такого специалиста для начинающих компаний является довольно затратной. На мой взгляд, стоит привлекать специалиста, когда численность сотрудников достигает 30–40 человек. Безусловно, есть случаи, когда менеджер по персоналу нанимался, когда количество работников достигало и 7–9 десятков, или только «переваливало» за 10. Но если компания нацелена на быстрый рост и стремительный выход на рынок, составление достойной конкуренции другим «стартапам», необходимо организовывать кадровую политику как можно раньше. Приведем статистику. В журнале «Кадровое дело», в 2007 году на вопрос: «Кто у вас занимается кадрами?», 22 % респондентов ответили, что секретарь, 26 % — бухгалтер, а 6 % случаях заявили, что никто ими вовсе не занимается. Допустим, что 6 % — стартапы, тогда 48 % не имеют специалистов в области управления персоналом, что немного расстраивает. Как правило, грамотный подбор персонала, чем и занимается менеджер по персоналу — залог успеха.
Так что же мешает владельцам 54 % предприятий (48 % + 6 %) нанять специалиста? В первую очередь это, конечно, упомянутое выше желание сэкономить. На малых предприятиях зарплаты менеджеров по кадрам без опыта работы составляют от 25 до 30 тыс. рублей в Москве и порядка 13–18 тыс. в регионах. Причем очень важно учесть, что в малых организациях наблюдается большое количество «универсальных» работников. Помимо основных требований, кандидаты на место работы в малом предприятии должны владеть разными технологиями рекрутинга, в том числе массового, опыт составления должностных инструкций, положений и документов по работе с персоналом, навыки создания кадрового резерва. Малые предприятия заинтересованы в специалистах с опытом работы единственным кадровым менеджером в компании, так называемым дженералистом (старший менеджер по персоналу). Таким «универсалам» платят в среднем 40–55 тыс. рублей в Москве, 30–45 тыс. — в Санкт-Петербурге и 22–32 тыс. в других российских городах. Спрос на кадровых менеджеров со стажем более трех лет не слишком высок. Их заработная плата в столице составляет 60–80 тыс. рублей, в Санкт-Петербурге — 45–60 тыс., в среднем по регионам — 30–40 тыс. рублей.
Что же говорить о средних и крупных компаниях. Хотя и здесь есть интересный факт. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «АНКОР», компании с численностью до 100 человек платят сотрудникам на 10–60 % больше, чем крупные компании-брэнды. Производится это для удержания перспективных сотрудников в компании.
Во-вторых, бизнесмены не всегда понимают важность построения кадровой политики, не понимая, как оценивать работу HR-щика, вернее выгоду от его содержания. Многие руководители компаний до сих пор считают, что управление персоналом — это второстепенная задача, не оказывающая серьезного влияния на успешность бизнеса. По статистике, 83 % ведущих российских компаний имеют кадровую политику, но из них только в 58 % есть критерии оценки работы HR-службы. Затраты на персонал (включая фонд заработной платы) в российских компаниях составляют 11 % от оборота (в американских — 22 %). В конечном итоге производительность труда в России в 2–4 раза ниже, чем на западе. Пока бизнесменов это мало беспокоит, но с ростом конкуренции на рынке, игнорирование низкой производительности труда может привести к достаточно плачевным последствиям.
Отдачу от инвестиций в кадровый менеджмент очень удобно рассчитывать по модели ROI, разработанной Филипсом, по сути, представляющей собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:
1.Реакция на обучение.
2.Объективные результаты обучения.
3.Изменение рабочего поведения.
4.Бизнес-результаты компании.
Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле: ROI = ((доход от обучения — затраты)/затраты) x 100 %.
В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.
Одной из первых, кто воспользовался этим методом были компания «Спортмастер». В 2003 году на протяжении 10 месяцев «Спортмастер» обучал менеджеров. Руководство волновал вопрос о том, что же дало это обучение. Ответом стал довольно быстрый рост тех профессиональных навыков, по которым и проводились тренинги. Почти на 1/3 выросли такие качества, как направленность на клиентов и опыт проведения презентаций, а профессиональные навыки — на 1/4. На более значимые показатели для компании развитие именно этих навыков повлияло сильнее всего. Рост объема продаж составил 60 %, произошло увеличение количества успешных сделок, возросла средняя сумма контрактов. Расширение клиентской базы возросло на 25 %, а круг городов на 35 %.
Конечно, на рост показателей влияют и другие факторы, однако специалистам удалось определить, что повышению эффективности работы на 21 % способствовала именно программа обучения.
Также говоря об оценке эффективности вложений можно сопоставить ряд показателей:
− все расходы компании на персонал к операционным расходам компании;
− компенсационные расходы на персонал (т.е расходы на фиксированную и переменную часть заработной платы, расходы на социальные льготы и услуги, затраты на различного рода надбавки и доплаты и т. д.) ко всем расходам на персонал в компании;
− компенсационные расходы в их социальной части ко всем компенсационным расходам на персонал.
В-третьих, найм менеджера по персоналу связан с определенным риском. Говоря простым языком, когда «не тех» поставили «не туда», снижается работоспособность организации. Также риски могут быть связаны с нарушением трудового законодательства, непониманием векторов развития компании.
Таким образом, на вопрос «Стоит ли нанимать специалиста в области управления персоналом?», теперь мы можем совершенно точно ответить — стоит. Если предприниматель хочет быстрого роста — стоит. Надо лишь поставить четкие цели развития компании и задачи для их выполнения. Взаимодействие менеджера по кадрам и директора компании должно быть на партнерском уровне. Их взгляды на различные ситуации должны совпадать. Конечно, в компанию, численностью 5–10 человек, нанимать специалиста не стоит, но с ростом количества сотрудников это сделать необходимо.
Литература:
- Таракановский А. Ю. Менеджер по кадрам и его роль в извлечении прибыли малого предприятия: курсовая работа [Электронный ресурс], — Режим доступа: http://spaces.ru/files/?r=main/view&Read=59263208&name=HACKER13042012
- Деловая неделя [Электронный ресурс], — Режим доступа: http://www.abbyy.ru/Default.aspx?DN=e9cde0cc-9593–45d7–8d6b-0194abd4ea10
