Управление командой проекта в дистанционном формате

В статье автор рассматривает проблематику управления командой проекта при переходе в удаленный формат работы и определяет возможные способы повышения эффективности работы в предложенном формате.

Ключевые слова: управление командой проекта, удаленная работа, повышение эффективности.

Введение

В 2020 году компании столкнулись с серьезным вызовом из-за пандемии вируса. Многие страны, в том числе и Российская Федерация, объявили режим самоизоляции, при котором коллективы, трудящиеся в офисе, перешли на работу из дома. Для руководителей, которые привыкли управлять своими сотрудниками при личном взаимодействии, данная ситуация могла вызвать затруднение и непонимание, как действовать. В связи с актуальностью данной проблемы на момент написания работы, автор взял на себя задачу упорядочить имеющеюся информацию и поделиться результатами перехода на удаленную работу в изучаемой компании.

Изучение проблемы

Прежде чем переходить к управлению командой в дистанционном формате, необходимо дать основные определения. Итак, команда — это группа людей, члены которой взаимозаменяют и взаимодополняют друг друга в ходе своей деятельности по достижению поставленных целей [1, с.88]. Крестьянскова Е. А. в своей работе выделяет такие признаки команды, как четкая структура, периодическая оценка эффективности, и невозможность достигнуть поставленной цели отдельными членами команды из-за ограниченности ресурсов [2, с.2].

Для эффективного управления командой руководителю необходимо использовать четыре классические функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Отметим, что эти функции равноправно работают как при очной работе с командой, так и при удаленной. Кузнецова В. С. отмечает, что значительную роль в эффективности команды играет ее лидер. Руководитель команды должен завоевать у коллектива доверие, прежде всего показывая свое умение принимать верные решения, действовать в нестандартных ситуациях и мотивировать своих сотрудников [3, с.2].

Но как руководителю, который привык к личным коммуникациям, быстро перестроить работу команды на удаленный формат? И реально ли заменить личное общение на дистанционное с сохранением эффективности?

Согласно опросу автора, большинство руководителей при переходе на удаленную работу выделяют следующие трудности:

− Сложность коммуникаций внутри команды;

− Увеличение сроков согласование этапов проекта;

− Недопонимания внутри коллектива относительно дальнейших действий;

При этом существует достаточно много примеров компаний, которые перешли на удаленный или смешанный формат работы задолго до начала пандемии. Особенно эта тенденция распространена в сферах информационных технологий, а также в так называемом онлайн бизнесе: различные обучающие курсы, тренинги, ведение коммерческих страниц в социальных сетях. К явным плюсам удаленной команды можно отнести:

− Сокращение расходов по арендной плате за офисные помещения;

− Отсутствие ограничений по поиску персонала в своем городе: можно привлекать специалистов из разных городов и стран;

− Возможность снизить фонд оплаты труда за счет привлечения сотрудников из регионов, где, как правило, уровень зарплаты ниже;

Но и с точки зрения управления командой в удаленной работе есть свои достоинства, учитывая разнообразие облачных инструментов для работы. Такие инструменты рассматривали в своей работе Грошева Н. Б. и Купчинская М. А. Обобщая результаты их работы, можно сказать, что на рынке разработано достаточное количество программ и облачных систем для распределения задач по проекту, быстрой передачи информации и контроля за ходом проекта [4, с.2]. Для того, чтобы выстроить эффективную работу, руководителю следует придерживаться следующим правилам:

1. Все задачи по проекту должны быть четко распределены между членами команды и зафиксированы письменно, с обозначением сроков;
2. Каждый член команды должен четко понимать свои зоны ответственности и зоны других членов команды;
3. Все метрики по проекту должны быть измеримыми, руководитель и команда должны быть с ними ознакомлены;
4. С каждым членом команды руководитель должен вести личный диалог посредством переписок или видеосвязи;

Отметим, что большинство из этих правил справедливы и при очной работе. Разница лишь в том, что при личном общении значительную роль играют личные качества лидера, такие как харизма, умение убеждать в личной беседе, мотивация на общих встречах. При удаленной работе акцент, по мнению автора, смещается на корректность и ясность поставленных задач, планирование работ и систематизацию зон ответственностей в команде, отслеживание результатов в режиме реального времени.

Настроить такой формат работы, на самом деле, не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Планирование задач можно вести в обычных онлайн таблицах или в специальных планерах, для систематизации зон ответственности отлично работают схемы и краткие инструкции. Для отслеживания результатов также подходят онлайн таблицы с отчетами, CRM-системы. Выстраивая наглядный доступ к информации, руководитель получает возможность отслеживать весь проект онлайн, а сотрудники, чувствуя организованность и контроль, работают не хуже, чем при классическом очном формате.

Автор данной работы внедрил вышеописанные рекомендации в проект, который до пандемии работал только в очном формате. Для анализа был взят отдел продаж. В качестве метрики эффективности выбрана выручка по продукту.

Компания работала в сфере дополнительного детского образования, все занятия проходили очно. После введения ограничительных мер в городе Москве руководство приняло решение о запуске онлайн продуктов. При этом все сотрудники были переведены на удаленную работу, менеджерам по продажам была дана задача звонить по клиентской базе и предлагать новый продукт на время ограничений. План продаж — 200 тысяч рублей за неделю.

В первую неделю продаж план был не выполнен. В качестве клиентской базы были выбраны текущие ученики (2000 человек), у которых занятия были приостановлены. Несмотря на лояльность аудитории, за тестовый срок было проведено мало звонков, и конверсия из звонка в оплату была низкая. Результаты первой недели представлены в таблице 1:

Таблица 1

Результаты первой недели удаленной работы отдела продаж

После первой недели автор работы помог внести изменения в формат работы. Были внедрены следующие решения:

1. Общие конференции в Zoom между руководителями отделов и сотрудниками;
2. Ведение отчетности в онлайн таблицах. По каждому менеджеру автоматически подсчитывалось количество звонков и продаж, в конце каждого дня результаты фиксировались и обсуждались в общем чате;
3. Периодические конференции отдела продаж с руководителем учебного отдела для проведения обучений и получения дополнительной информации;
4. Отчеты менеджеров по недостающей информации для продаж: презентационные материалы, рекламные видео, описания;

Благодаря данным действиям была налажена коммуникация между отделами, все сотрудники почувствовали контроль, а рабочий процесс стал более организованный. Результаты команды отдела продаж за последующие три недели представлены в таблице 2:

Таблица 2

Результаты удаленной работы отдела продаж после внедрения мер

Наглядно увидеть динамику результата можно на рисунке 1:

Рис. 1. Динамика выручки по продукту с в первый месяц удаленной работы

Таким образом можно сделать вывод, что введение принципов наглядности и контроля оказали мгновенный эффект на коммерческую деятельность компании, даже несмотря на сложную ситуацию в городе. При этом введенные меры имели накопительный эффект, который выражается в росте эффективности каждого сотрудника. Данный пример иллюстрирует возможность быстрого и эффективного перехода на удаленную работу при готовности к этому руководителя.

Литература:

1. Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: 2012
2. Крестьянскова Е. А. Основные виды команд и управление эффективной командой // Контентус. 2016. № 3 (44)
3. Кузнецова В. С., Лановская С. Е., Зеленский П. С. Роль лидера в управлении командой проекта // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. № 8.
4. Грошева Н.Б., Купчинская М. А. Облачные технологии в управлении командой проекта // Бизнес-образование в экономике знаний. 2019. № 3 (14).