В данной статье рассматривается актуальный вопрос важности применения постановки и каскадирования целей на основе цикла PDCA для успешной деятельности современных организаций. Раскрыты такие понятия, как «каскадирование», «контрольный пункт», «цель», «диагностика». В ходе исследования проведен обзор этапов, из которых состоит цикл PDCA и раскрыта сущность каждого из них. Подробно описан процесс постановки и каскадирования целей на нижестоящие уровни организации на основе данного цикла. Эта информация может помочь составить представление о том, как данный метод поможет усовершенствовать систему управления предприятием за счет своевременного планирования, правильной постановки целей и их каскадирования.
Ключевые слова: цель, стратегия, уровень, достижение, каскадирование.
Цикл Деминга (или Цикл PDCA — Plan-Do-Check-Act) — это цикл улучшений, цикл повышения качества продукта и его ценности. В современном мире компаниям необходимо использовать его в процессе своей деятельности. Рассмотрим постановку и контрольный пункт целей на каждом из его этапов в процессе деятельности предприятия:
- Этап «Планируй» — Plan.
На этапе планирования происходит процесс формирования политики компании на основе среднесрочного плана, а также постановка и каскадирование целей на все уровни компании. Каскадирование — распределение целей с вышестоящего уровня на нижестоящий уровень и согласование стратегии достижения целей на каждом уровне.
Среднесрочный план, который обычно составляется на 3 года, содержит направления развития компании и приоритетные, стратегические цели на будущее. В нем учитываются фактические и ожидаемые изменения рабочих условий на предприятии, в связи с этим он пересматривается один раз в год. Пересмотр плана необходим для того, чтобы своевременно и эффективно реагировать на изменения в производственных условиях и на рынке.
Стратегические цели — это цели, которые невозможно достичь, используя существующие тактики или ресурсы, они требуют исключительных усилий. Их достижение — гарантия значительных улучшений в компании, поэтому такие цели еще называют целями на улучшение. Например, расширение завода и увеличение производственной мощности до 75 автомобилей в час.
Помимо стратегических выделяют рутинные цели. Рутинные цели — это цели, для которых важно не только улучшение целевых показателей, поскольку зачастую это может быть невозможно в силу объективных причин, сколько поддержка их на определенном уровне. Именно поэтому их еще называют целями на поддержание. Например, поддержание текучести персонала на определенном уровне для обеспечения стабильной работы предприятия. [1]
После разработки среднесрочного плана разрабатывается годовой план действий для достижения целей, он содержит цели компании по подразделениям на следующий год. В нем указаны требуемые показатели по объему производства, качеству продукции, затратам, безопасности и персоналу, а также цели на год, целевые показатели, стратегии и контрольные пункты для каждой стратегии. Контрольный пункт — количественный измеритель, который позволяет оценить, насколько эффективно реализуется стратегия. У каждого из пунктов плана действий должен быть, по меньшей мере, один контрольный пункт. Отслеживание текущего уровня контрольного пункта по отношению к запланированному делает возможным определение статуса успешности стратегии. Также в годовом плане распределяется ответственность между подразделениями и отделами. [3]
Цель — это описание того, что нужно сделать, поэтому цель формулируется глаголами: достичь (объема), сократить (расходы), реализовать (проект) и т. п. Для каждой цели устанавливается необходимый целевой показатель, который поможет измерить степень достижения цели. Он должен отражать, что измеряется и к какому сроку ожидается определенный уровень.
Годовой план разрабатывается на уровне президента компании, с этого же уровня начинается каскадирование плана во все производства. Грамотное каскадирование является залогом того, что все цели будут приняты к исполнению соответствующими подразделениями и прогресс в выполнении каждой из целей будет отслеживаться лицом, которое определенно, как ответственное. [2]
Существует несколько моделей каскадирования:
Первая предполагает, что стратегии, выделенные на уровне президента, становятся целями на уровне подразделения. Таким образом, ответственные за выполнение целей подразделения, должны разработать собственные стратегии для достижения этих целей, а также контрольные пункты для проведения оценки успешности выбранных стратегий.
Вторая подразумевает, что цель, целевой показатель, стратегия и контрольный пункт остаются неизменными при передаче цели на уровень ниже. Ее применяют, когда цель, а также стратегия по достижению этой цели на вышестоящем уровне, сформулированы максимально развернуто, и дальнейшее дробление цели не будет эффективным, а приведет к контролю ради контроля; [1]
- Этап «Действуй». Следующим этапом после постановки целей, разработки стратегий и определения для них соответствующих контрольных пунктов является внедрение и реализация контрольных пунктов, что соответствует этапу Do -«Действуй» цикла PDCA.
Первый существенный шаг, который начинается еще на этапе планирования — это каскадирование и разъяснение целей по нисходящему принципу. Весь персонал должен понимать политику компании, ее цели, задачи и стратегии. Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, какой вклад в достижение общих целей компании он вносит, выполняя качественную работу на своем рабочем месте; [3]
- Этап «Проверяй». На этапе Check — «Проверяй» цикла PDCA происходит сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности KPI, сравниваются целевой и фактический показатели, и определяется разница между ними. Выявляются и анализируются отклонения от целевого показателя и устанавливаются причины.
Данный этап предполагает диагностику — периодическую проверку прогресса в достижении цели и оценка стратегии. Она проводится регулярно с периодичностью раз в месяц на всех уровнях управления в компании.
Задачи диагностирования:
– определить, насколько хорошо понятна политика, а ее суть заложена в цели, стратегии и контрольные пункты;
– установить прогресс в достижении ключевых показателей;
– понять, способствуют ли разработанные стратегии достижению целевых показателей;
– понять, какие возникают проблемы и как можно с ними справиться;
– улучшить коммуникацию между всеми подразделениями, участвующими в реализации конкретной цели.
Данные, полученные в ходе диагностики, используются на этапе Act — «Воздействуй» цикла PDCA и помогают:
– определить первостепенные проблемы и выделить деятельность, которой следует уделить особое внимание в следующем периоде;
– грамотно и вовремя перераспределить имеющиеся ресурсы;
– улучшить процесс планирования целей на следующий бизнес цикл;
– облегчить подготовку диагностирования для руководителей уровнем выше. [5]
Диагностику на уровне президента следует проводить раз в месяц. Во время совещания директора подразделений и менеджеры докладывают статус прогресса по достижению целей на уровне компании, по которым они назначены ответственными.
Если цели не достигнуты в определенные сроки, предприятие разрабатывает план корректирующих действий, в котором должны быть учтены:
– анализ текущей ситуации (цель/факт);
– определение основных причин не достижения цели и разработка контрмер, направленных на устранение основных причин не достижения цели (кто, что, как (каким образом), где (на каком участке, рабочем месте), к какому сроку должен сделать).
Ситуация, когда целевые показатели были достигнуты, но стратегии оценены неудовлетворительно, может указывать на проблемы в качестве процесса. Любые проблемы, касающиеся качества, должны решаться, независимо от того, касаются они качества конечного продукта, качества процесса или качества персонала. Именно поэтому важно анализировать любые отклонения от запланированных целевых показателей и своевременно воздействовать на причину отклонения.
При выявлении во время диагностирования необходимости в изменении целей, показателей, стратегий или контрольных пунктов, такие изменения необходимо обсудить на совещаниях и согласовать президентом прежде, чем принимать их; [2]
- Этап «Воздействуй» — Act. На этапе «Воздействуй» реализуются пункты плана корректирующих действий и, если необходимо, производится корректировка целей и планов на следующий период. После завершения этапа «Воздействуй», цикл PDCA повторяется вновь. [5]
Таким образом, применение цикла PDCA при постановке и каскадировании целей, является отличным инструментом для управления предприятием и достижения хороших результатов в его работе. Грамотное планирование и делегирование — основа деятельности любой успешной компании. Руководителям необходимо внедрять данную систему в свою организацию, для того чтобы грамотно планировать и достигать намеченные цели.
Литература:
- Васин С. М., Шутов В. С. Антикризисное управление. Учебное пособие. — М.: РИОР, 2019. — 272 с.
- Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством. Учебное пособие. — М.: Кнорус, 2018. — 226 с.
- Армстронг М., Тейлор С. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2018. — 1040 с.
- Эдвард Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 417 с.
- Цикл Деминга, или PDCA: улучшение процессов разработки и управление качеством продукта // skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/tsikl_deminga/ (дата обращения: 22.04.2020).
