Современная социально-экономическая система все более явно эволюционирует в сторону биоэкономической экосистемы, для которой справедливы поведенческие парадигмы управления, а устойчивое развитие становится невозможным путем выбора единственной цели. В таком контексте наиболее гармоничным является управление множественными целями в системе взаимосвязанных проектов, которое в свою очередь обуславливает необходимость построение адекватной методической базы оценки эффективности построения бизнес-модели проекта.
Ключевые слова: проект, проектный менеджмент, бизнес-модель, инвестиции, стейкхолдеры, оценка, эффективность, синергия, риски.
Историками менеджмента принято считать, что проектный менеджмент в современном понимании появился ориентировочно в 1950-е годы ХХ века, однако археологические исследования показали, что прототип проектного менеджмента применялся еще строительстве пирамид Гизы, когда за возведение каждой грани отвечало ответственное лицо, имеющее в своем подчинении определенный отряд рабочей силы и материальное обеспечение.
В соответствии с официальной версией PMI PMBoK 6th Edition от 06.09.2017 г. под проектом понимается временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов, причем временный характер проекта означает наличие начала и завершения работ, которые регламентированы техническим паспортом [1, p. 3–4]. Исходя из приведенной трактовки понятия «проект», можно определить его существенные характеристики как объекта управления:
– наличие конкретной, четко определенной и документально зафиксированной цели;
– уникальный характер организации работ и процессов достижения проектных целей и решения задач;
– разовый характер исполнения;
– ограниченность проекта по времени, пространству и ресурсам [1].
Согласно ст. 4–7 Руководству PMBOK выделяется 5 (пять) объектов- процессов, которые подлежат оценке в системе управления проектами (таблица 1).
Таблица 1
Основные объекты-процессы всистеме управления проектами
|
Объект-процесс |
Характеристика |
|
1. Инициация |
Принятие решения о начале реализации проекта, обсуждение состава проектной команды, разработка плана-графика реализации проекта, составление сметы инвестиций и технического обеспечения проекта. |
|
2. Планирование |
Работы проектной команды по анализу концепции проекта, оценка состояния факторов внешней и внутренней среды, структурирование стейкхолдеров. Формирование портфеля поставщиков и подрядчиков, обсуждение условий тендерных конкурсов, оценка потребности в привлечении человеческого капитала. |
|
3. Исполнение |
Практическая реализация работ и процедур в соответствии с план-графиком. Основное внимание системы управления направлено на обеспечение исполнения плана-графика работ, соблюдение финансового бюджета и качества работ |
|
4. Мониторинг и контроль |
Операции по регуляции и корректировке процессов исполнения проектных работ, проверке качества и экономической эффективности расходования бюджета, установление ответственных лиц, обоснование использования дополнительного финансирования для страхования рисков. |
|
5. Завершение и выход из проекта |
Изучение полноты исполнения закрепленных в паспорте проекта целей и задач. Оценка фактического влияния экономического, бюджетного и социального эффектов проекта на стейкхолдеров проекта. |
Примечание. Источник: [2, c. 16–17; 4, c. 25].
Формирование системы управления проектом как бизнес-модель организации процессов и работ проектной команды тесным образом связана с типом проекта, его миссией и ключевыми задачами. Согласно ст. 18A-C и 22D-F стандарта PMBoK выделяется три базовых бизнес-модели построения системы проектного менеджмента:
ресурсно-ориентированная;
процессно-ориентированная;
инновационно-ориентированная (таблица 2) [3, c.19; 6, c.24–25].
Таблица 2
Характеристика базовых бизнес-моделей организации системы проектного менеджмента
|
Тип бизнес-модели |
Характеристика |
|
1. Ресурсно-ориентированная |
Система управления проектом ориентирована на организацию бизнес-процессов по использованию ресурсов с максимальной экономической продуктивностью в соответствии с заданным графиком. Для данной бизнес-модели характерно экстенсивное наращивание клиентской базы, — тиражирование и масштабирование успешных продуктов; конкуренция маржинальностью продуктов; агрессивный маркетинг и промоакции; виолентный тип коммуникаций со стейкхолдерами. |
|
2. Эффективностно-ориентированная |
Управление проектом ориентирована на реинжиниринг отдельных бизнес-процессов фирмы или полное перестроение архитектуры коммуникаций для повышения эффективности функционирования активов фирмы. |
|
3. Инновационно-ориентированная |
Система управления проектом ориентирована на управление изменениями с целью генерации новых продуктов с высоким потенциалом для коммерциализации и тиражировании на рынке. |
Независимо от типа бизнес-модели организации системы проектного менеджмента, алгоритм оценки системы управления проектом включает в себя следующие компоненты:
- Анализ стратегических целей проекта, описанные в виде системы сбалансированной системы показателей (BSC / KPI), сгруппированных по 4-м перспективам: финансы; клиенты и маркетинг; процессы и технологии; персонал и устойчивое развитие.
- Изучение стратегических карт проекта, которые включают в себя: производственно-технологическую, финансовую, клиентскую составляющую и потребительскую ценность (рисунок 1).
Рис. 1. Общий вид стратегической карты управления проектом [7, c.76]
- Документы по стратегическому управлению, содержащие методику разработки стратегии и сбалансированной системы показателей BSC/KPI проекта, анкеты для стратегического анализа (SWOT, PEST, BCG), анкеты для стратегического планирования.
- SWOT-анализ проекта с позиции устойчивости к вызовам и угрозам внешней среды, а также вероятность возникновения агентских конфликтов с основными стейкхолдерами проекта (рисунок 2).
- Методическое обоснование показателей экономической оценки эффективности проекта.
Рис. 2. Top-down модель SWOT-анализа проекта с позиции устойчивости к вызовам и угрозам внешней среды [7, c.89; 8, c.112]
Для оценки системы управления ресурсно-ориентированным проектом нами рекомендуется применение метода избыточных прибылей, который позволяет определить величину выигрыша при используемой архитектуре управления проектными работами:
(1)
Причем 
равно:
(2)
где G — величина экономического эффекта от функционирования системы управления;
∆NP — отклонение по чистой прибыли между проектом и среднеотраслевой величиной;
NPfp — чистая прибыль отчетного периода;
Afrp — прогнозная величина активов проекта;
- средняя величина активов по прогнозу;
NPfrp — прогнозируемая величина чистой прибыли проекта;
n — прогнозируемый период реализации проекта;
d — ставка дисконта, % [5, c. 48–49].
Для оценки системы управления процессно-ориентированным проектом нами рекомендуется применение метода оценки дополнительного, приростного продукта, который создается в рамках новой модели организации бизнес-процессов в организации:
,(3)
где G — величина экономического эффекта от функционирования системы управления;
NPcd — чистая прибыль от текущей деятельности;
Qfc — объем реализации продукции по полной себестоимости;
Reaver — среднеотраслевой коэффициент рентабельности продаж;
Rg — коэффициент рентабельности НМА, рассчитанный по чистой прибыли, [6, c. 55].
Для оценки системы управления инновационно-ориентированными проектами нами рекомендуется применение метода оценки балансового накопления активов, который ориентирован на определение коммерческой эффективности продуктов, полученных от интеллектуальной деятельности персонала организации и привлеченных специалистов. Дополнительно в алгоритме расчета содержится информация о составе, структуре и цене источников финансирования такой деятельности содержится в следующей формуле:
(4)
где G — величина экономического эффекта от функционирования системы управления;
СFsales (Cash-Flow from Sales) — денежный поток от продаж брендированной продукции, франшиз, поступлений доходов в виде роялти;
IA (Intangible Assets) — балансовая стоимость нематериальных активов;
FPC (Future Period Costs) — расходы будущих периодов, направленные на финансирование R&D проектов;
QIC (Quality Improvement Costs) — расходы на повышение квалификации персонала;
SMC (Strategic Marketing Costs) — расходы на стратегические маркетинговые исследования;
R (Return Ratio) — норма доходности по инвестициям в R&D проекты по созданию новых НМА, разработке схем реализации франшиз;
n — временной период, лет [6, c. 59].
Дополнительно для оценки системы управления проектами могут применяться отдельные методические положения Национального стандарта «Оценка управленческого опыта и деловой репутации субъектов предпринимательской деятельности» № 1389-ст от 28.092015 г.
В факторной модели оценка деловой репутации организации выражается индексом RF, который определяют по выражению:
(5)
где d1…d4 — коэффициенты весомости факторов, определяемые экспертным путем таким образом, чтобы в идеальном случае R = 100, т. е. при х1=х2=х3=х4 = 100 и d1+ d2+d3+d4 = 1, z= 1;
x1 — фактор «История», характеризующий продолжительность присутствия организации, занимающейся управлением проектами на рынке и объем выполненных ею работ;
х2 — фактор «Средства» зависит от обеспеченности проектной команды ресурсами, необходимыми для успешной реализации проекта;
х3 — фактор «Кадры» характеризует наличие в организации квалифицированных специалистов и руководителей, имеющих соответствующие лицензии и сертификаты;
х4 — фактор «Имидж» характеризует восприятие организации клиентами и обществом в целом;
z — коэффициент «Достоверность» характеризует полноту и достоверность сведений, представленных организацией [9].
В свою очередь, факторы х1 — х4 определяют через субфакторы, которые могут быть рассчитаны, используя информацию, предоставляемую оцениваемой организацией, а данные для расчета фактора z выдает третье лицо. Порядок расчета факторов представлен в таблице 3.
Таблица 3
Методика расчета факторов оценки эффективности функционирования бизнес-модели управления проектом
|
Фактор |
Порядок расчета |
|
1. История компании |
где х11 — субфактор «Количество лет на рынке» характеризует количество лет работы организации на рынке; х12 — субфактор «Ритмичность работы» определяет ритмичность выполнения проектных работ, характеризуемую коэффициентом вариации исполнения плана-графика работ. d11, 12 — коэффициенты весомости. |
|
2. Материально-техническая база компании |
где х21 — субфактор «Материально-техническая база» учитывает наличие техники и оборудования для осуществления основного вида деятельности в виде коэффициента прогрессивности оборудования; х22 — субфактор «Финансовая автономия» характеризует финансовую независимость организации, определяемую отношением собственного капитала к заемным средствам d21, 22 — коэффициенты весомости. |
|
3. Кадровое обеспечение проектной команды |
где х31 — субфактор «Управленческие кадры» характеризует уровень образования, стаж работы в проектной команде компании и практический опыт руководителей организации; х32 — субфактор «Среднее звено» характеризует уровень специального образования, стаж работы в организации специалистов; х33 — субфактор «Награды и звания» учитывает наличие сотрудников с ученой степенью и (или) почетными званиями |
|
4. Имидж команды управления проектом |
где х41 — субфактор «Цитируемость» показывает, насколько часто проектная команда позитивно упоминалась в печатных изданиях, электронных средствах информации и других СМИ; х42 — субфактор «Устранение нарушений» характеризует количество нарушений проектной организацией взятых на себя обязательств перед заказчиками, установленными решением суда; х43 — субфактор «просроченная кредиторская задолжен ность» учитывает среднюю длительность просроченных обязательств у управляющей компании; х44 — субфактор «Экспертиза качества продукции» харак-теризует наличие или отсутствие претензий у органов экспертизы проектной работы команды; х45 — субфактор «Сертифицированная система менеджмен та» характеризует наличие сертификатов на систему проектного менеджмента, выданных в соответствии с действующим законодательством; х46 — субфактор «R&D проекты» учитывает наличие расходов на реализацию R&D проектов и коммерциализацию их результатов. |
(6)
(7)
(8)
(9)
Примечание. Источник: [9]
Таким образом, для оценки системы управления проектами применяются как количественные (экономические), так и качественные (квалиметрические) методы, которые позволяют оценить работу управляющей компании или проектной команды не только с позиции соблюдения плана-графика работ, но и наличие «мягких компетенций», которые позволяют ей интегрироваться в различные бизнес-модели проектов и принимать актуальные вызовы и угрозы информационного общества, а также гармонизироваться с целями ключевых стейкхолдеров, находящихся в орбите влияния проектной инициативы.
Литература:
- A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide), 2017 Edition — Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, USA 480 p.
- Ильин, В. В. Руководство управления качеством проектов. Практический опыт / В. В. Ильин. — М.: Вершина, 2016. — 199 с.
- Лившиц В. Н. О методологии оценки эффективности российских инвестиционных проектов / В. Н. Лившиц. — М.: Институт экономики РАН, 2015. — 45 с.
- Лич Л., Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. –М.: Альпина Паблишерз, 2015. — 354с.
- Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. — 208 с.
- Полковников, А. В. Управление проектами. Полный курс МВА / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2014. — 552 с.
- Хаммер, М., Часпи, Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Часпи. — М., 2013. — 469 с.
- Хэлдман, К. Управление проектами / К. Хэлдман. — М.: ДМК Пресс: Компания АйТи, 2016. — 773 с.
- ГОСТ Р 66.1.01–2015 «Оценка управленческого опыта и деловой репутации субъектов предпринимательской деятельности»: Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28 сентября 2015 г. № 1388-ст [текст] — Режим доступа: http://docs.cntd.ru/ document/1200124387 — Дата доступа: 12.09.2019 г.
