Статья посвящена вопросам оптимизации работы сотрудников технической поддержки телеком-оператора. Автор определяет ключевые показатели, которые требуют контроля. Отдельное внимание уделяется определению классификации системы поддержки принятия решений, требующейся в работе технической поддержки.
Ключевые слова: автоматизация, система поддержки принятия решений, KPI, техническая поддержка, сокращение издержек.
Работа любого телеком-оператора связана не только с обеспечением бесперебойного оказания сервиса со стороны сети, но и с оказанием консультационной помощь клиентам Компании посредством контакт-центра. Пользователи услуг обращаются с любыми вопросами, возникающими у них в течение срока действия договора. Задача телеком-оператора в кратчайшие сроки принять, обработать и дать решение обратившемуся Клиенту. Количество подобных обращений варьируется в зависимости от количества Клиентов оператора, стабильности и отказоустойчивости всех узлов связи, аварийности и прочих факторов. Затраты на содержание контакт-центра могут быть достаточно высоки. С целью сокращения издержек, необходимо оптимизировать работу операторов и по возможности автоматизировать ее, сократив время разговора.
Сокращение издержек является одним из ключевых видов деятельности любой коммерческой структуры. На сегодняшний день наиболее оптимальным является определение эффективности работы контакт-центров по KPI. KPI (Key Performance Indicator) — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Для определения эффективности контакт центров используют следующие показатели [2]:
- Время ожидания ответа (Queue Time) — Показывает, насколько трудно бывает абоненту дождаться ответа оператора. Данный коэффициент позволяет определить время, которое средний абонент проводит в очереди, ожидая ответа специалиста колл-центра. Он будет особенно полезен, если отслеживать зависящую от этого ожидания лояльность клиентов.
- Среднее время отказа от разговора (Average time to abandon). Очень полезный и важный индикатор. Показывает среднее критичное время, по завершении которого человек прекращает ожидание в очереди, завершает звонок. Оставаясь неудовлетворенным, он может принять решение обратиться в другую компанию.
- Среднее время обработки одного звонка (Average Handle Time). Данный показатель может быть рассчитан как для одного оператора, так может быть использован для всего колл-центра. Собственно — это длительность одного звонка, включающая в себя суммарное время приема звонка (время ожидания, время разговора, время постобработки, а также паузы). Исследование данного критерия в периоде может указывать на изменение тематики обращений клиентов, увеличивающее длительность разговора. Кроме того, он покажет искусственное увеличение времени постобработки звонка и пауз, что может означать ухудшение дисциплины в подразделении.
- Уровень сервиса (Service Level). Скорость приема звонка оператором — иными словами пропускная способность колл-центра. Рассчитывается как соотношение процента звонков ко времени, в течение которого клиенты получили ответ. Идеальный Service Level стремится к соотношению 100/0, то есть 100 % позвонившим моментально отвечает оператор. Но в реалии данный показатель как правило, составляет около 80/20 — на 80 % вызовов оператор ответил в течение 20 секунд после соединения.
Совокупный анализ KPI направлен на выявление слабых мест в стратегии управления колл-центром. Поэтому, систематическое изучение этих коэффициентов будет руководством к действию для изменений в работе. При этом, кроме руководителя, операторы также должны понимать, какие из их личных показателей и как влияют на успешную работу всего коллектива. Изучение показателей эффективности колл-центра, правильная мотивация персонала вместе с активностью всех сотрудников безусловно поможет найти путь к оптимизации рабочих процессов и в конечном итоге к повышению рентабельности подразделения.
Ключевым, на наш взгляд, является показатель AHT, так как он напрямую влияет на все остальные. Следовательно, для сокращения издержек и повышения эффективности работы подразделения компании, необходимо оптимизировать его в первую очередь.
В работе телефонного оператора важна скорость обработки поступившей информации. Ключевые факторы, влияющие на этот KPI — это обученность персонала, наличие специализированного программного обеспечения, качество работы информационных систем компании. Важно так же отсутствие ошибок в принятии решений по обращениям Клиентов Компании. Для увеличения процента правильно принятых решений необходимо проводить обучения персонала, регулярные тренинги и мастер-классы для повышения квалификации. Однако в работе оператора технической поддержки есть определённый специфический момент. Не всегда сотрудник компании может получить достоверную информацию о происходящем у Клиента в силу его некомпетентности либо нежелания решать вопрос по телефону. В таком случае оператор находится в состоянии неопределенности. К тому же, каждый Клиент при обращении в техническую поддержку хочет что бы вопрос был решен удаленно, без необходимости выполнять диагностику по телефону. Вторым важным фактором для клиента является скорость решения вопроса. В текущих реалиях сотрудник технической поддержки вынужден вручную проверять показания различных единиц оборудования. Для анализа и принятия верного решения требуется достаточная квалификация и определенные временные затраты, которые негативно сказываются на времени решения вопроса. Для консультации каждого клиента требуется заново запускать инструменты диагностики в ручном режиме. Сокращение времени разговора и повышение лояльности клиентов возможно при автоматизации действий контактного персонала в тех сферах, где это возможно. Оптимальным решением можно считать использование системы поддержки принятия решений.
Системой поддержки принятия решений называется АИС, предназначенная для автоматизации всех или большинства функциональных задач, решаемых конкретным должностным лицом [3].
Выделяются четыре категории должностных лиц, деятельность которых отличается различной спецификой переработки информации: руководитель, должностное лицо органа управления, оперативный дежурный, оператор. В соответствии с четырьмя категориями должностных лиц различают и четыре вида СППР: СППР руководителя (СППР Р), СППР должностного лица органа управления (СППР О), СППР оперативного дежурного (СППР Д) и СППР оператора (СППР Оп).
Сотрудник технической поддержки согласно этой классификации относится к категории «оператор». Он выполняет техническую работу, которая определена четкими регламентами и блок-схемами диагностик и последовательностей действий. Для каждой ситуации у сотрудника технической поддержки подготовлен алгоритм, позволяющий наиболее оптимальным образом решить возникшую сложность. СППР Оп должна обеспечивать возможность работы должностного лица со справочной информацией и возможность автоматизированной подготовки текстов документов.
Еще один вид классификации, широко применяемый в случае работы с СППР — это классификация по взаимодействию с пользователем. Выделяют три вида СППР:
1) пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;
2) активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;
3) кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.
В случае с оператором технической поддержки, деятельность которого строго регламентирована и структурирована, наибольший эффект даст система, которая на основе полученных данных сама выдаст верное решение оператору. Следовательно, удастся избежать так называемого «человеческого фактора».
Оператору технической поддержки приходится принимать решение о дальнейших способах решения неисправности исходя из данных, вручную собранных из разных источников: из разговора с Клиентом, из систем удаленного управления оборудованием на сети провайдера. Специфика работы требуется, чтобы система поддержки принятия решений оператора контакт-центра была ориентирована в первую очередь на данные и могла оперативно предоставлять результаты анализа сотруднику.
Таким образом, для повышения эффективности работы подразделения и как следствие сокращения количества ошибок оператора и увеличения скорости принятия решений нам необходима СППР оператора, активные по способу взаимодействия с оператором и ориентированная на данные. Это позволит уменьшить время разговора с клиентом по телефону, что даст сокращение затрат на обслуживание одного клиента, увеличение пропускной способности контакт-центра в целом и как следствие повышение рентабельности подразделения.
Литература:
- В. П. Котляров Проектирование отказоустойчивых распределенных информационных систем. Для студентов. Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero, 2019.
- ISO 18295:2017. Контакт-центры — Часть 1: Требования для контакт-центров.
- Висема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер. с англ. М.:Инфра-М, 2005.-265с.
