Современная промышленная система опирается на такие методы, которые могут быть использованы экономически, только если производство осуществляется в очень больших масштабах. Это требует расширения рынков, с одной стороны, и увеличения покупательной способности людей с другой.
Для наиболее полного использования производственного потенциала современных технологий некоторые страны, имеющие небольшие внутренние географические рынки, пытались объединиться в региональные группы. Экономическая интеграция в широком смысле означает объединение отдельных экономик в единую, более крупную экономику.
Тарифы и другие ограничения на торговлю применяются дискриминационным образом. Такая дискриминация имеет две формы — дискриминация по странам и дискриминация по товарам. Экономическая интеграция — это «коммерческая политика, направленная на дискриминационное снижение или устранение торговых барьеров только между объединяющимися нациями» [1, с. 98].
Следовательно, экономическая интеграция относится к соглашению, согласно которому две или более страны объединяются в более крупный экономический регион путем устранения разрывов и дискриминации, существующих вдоль национальных границ, в то же время следуя общей тарифной и торговой политике в отношении стран, не входящих в группу.
Некоторые ученые определяют экономическую интеграцию как «создание наиболее желательной структуры международной экономики, устранение искусственных препятствий для оптимальной работы и преднамеренное внедрение всех желаемых элементов координации и унификации» [2, с. 105].
Можно провести различие между негативными и позитивными аспектами интеграция. Негативные аспекты интеграции включают устранение дискриминации и ограничений на перемещение товаров между странами-членами. Положительные аспекты интеграции включают принятие таких политических мер и институциональных механизмов, которые способствуют устранению рыночных искажений в данном экономическом регионе.
Экономическая интеграция может пониматься как процесс и состояние дел. Как процесс, он касается мер, направленных на ликвидацию дискриминации между экономическими единицами, принадлежащими к различным национальным государствам. Как состояние дел, его можно рассматривать как область, состоящую из различных национальных государств, среди которых отсутствуют различные формы дискриминации.
В последние годы многие крупные предприятия начали предпринимать инициативы по интеграции предприятий. Динамические силы, такие как глобализация, интенсивная конкуренция и рыночные инновации, побуждают предприятия к большей дифференциации, чтобы сосредоточиться одновременно на клиентах, продуктах, географических регионах и функциях. Но в то же время такие сложные различия создают фрагментации, которые ограничивают способность организации к достижению «единства усилий», таких как использование глобальных ресурсов и предоставление интегрированных услуг клиентам.
В ответ на эти проблемы в последние годы многие крупные предприятия начали предпринимать инициативы по интеграции предприятий. Например, IBM стремится создать одну глобально интегрированную фирму, которая «использовала бы лучшие мировые ресурсы, будь то идеи, технологии, инициативы и люди, чтобы справиться с любой проблемой клиента в любом месте».
Аналогичным образом, UBS восстанавливает свою репутацию как интегрированная глобальная финансовая мощь с видением «одна фирма, один бренд и одно будущее», а не конгломерат множества брендов. Совсем недавно руководители Microsoft также начали радикальную трансформацию посредством своей стратегии «один Microsoft», чтобы обеспечить более согласованный и целостный опыт в своих продуктовых линейках для пользователей и разработчиков.
Однако такие амбициозные попытки интеграции предприятий чреваты проблемами. Успешная интеграция предприятия требует одновременного внимания к решению проблем системной, операционной и стратегической интеграции. Системная интеграция обеспечивает единую, консолидированную и масштабируемую платформу ИТ-инфраструктуры для всего предприятия. Операционная интеграция позволяет проектировать сквозные процессы в цепочках создания стоимости предприятия. Стратегическая интеграция способствует объединению разрозненных бизнес-стратегий в направлении усиления взаимодействия между предприятиями.
Стратегическая интеграция направлена на то, чтобы укрепить сплоченность разрозненных бизнес-стратегий на предприятии. Он уравновешивает противоречие между усилением основной стратегии и перенаправлением стратегии на использование роста. Эффективная стратегическая интеграция повышает согласованность в видении предприятия, уточняет его стратегические приоритеты и облегчает индивидуальное осмысление очевидных организационных противоречий. Для облегчения стратегической интеграции, возможно, потребуется создать новые структурные подразделения, перестроить существующие отношения отчетности и пересмотреть систему стимулирования.
Такие стратегические интеграционные усилия часто являются наиболее сложными, поскольку они включают спорные дискуссии с прямыми ресурсами.
Отсутствие стратегической ясности для интеграции предприятий. Даже несмотря на то, что организации внедряют интеграцию, ясность ее как стратегического направления деятельности предприятия может оставаться неопределенной. Часто неясно, как интеграции относится к другим стратегическим инициативам на предприятии. Иногда несовместимые артефакты старых или других стратегий не удаляются.
Например, если одна организация государственного сектора стремилась использовать новую видимость в интеграции предприятий, чтобы начать новую финансовую парадигму, благодаря которой менеджеры будут иметь возможность управлять своими собственными бюджетами. Несмотря на предполагаемые финансовые возможности, мало что изменилось, так как старая практика дискреционного распределения бюджета высшим руководством все еще преобладала.
Тем не менее, в других случаях артефакты новых стратегий недостаточно институционализированы. ИТ-директор крупного производителя автомобилей отметил упущение в перестройке систем стимулирования в своей инициативе интеграции предприятий. Предполагаемая глобальная корпоративная ориентация никогда не будет полностью усвоена, учитывая продолжение его преимущественно локальной системы стимулирования.
Менеджмент должен придерживаться целостного подхода к интеграции предприятий, обращая пристальное внимание на ключевые проблемы в системной, операционной и стратегической интеграции».
Отсутствие согласованности между несколькими бизнес-стратегиями. Задача стратегической интеграции заключается не только в устранении старых барьеров и создании новых артефактов интеграции предприятий, но и в создании согласованности между несколькими бизнес-стратегиями внутри предприятия.
Поддержание стратегического видения интеграции предприятий. Другая общая проблема в стратегической интеграции связана с оборотом ключевых чемпионов интеграции предприятий. Учитывая масштаб интеграции предприятия, это обязательно долгосрочная стратегия на 3–5 лет. Однако по разным причинам (например, выгорание, продвижение по службе, замена) текучесть ключевого управленческого персонала часто высока. Следовательно, грандиозное видение интеграции предприятий имеет тенденцию уходить на второй план после первых 1–2 лет.
Например, в одну организацию ее ключевой спонсор проекта ушёл через два года. Последующая замена была директором на более низком уровне управления. Обоснование интеграции предприятий пришлось перепродать новому директору, который, казалось, расставил приоритеты перед другими инициативами. Размывание обязательств со стороны высшего руководства серьезно поставило под угрозу усилия интеграции предприятий.
Таким образом, процесс стратегической интеграции предприятия является очень сложным и динамичным. Взаимозависимости, встроенные в корпоративную интеграцию, могут быть просто неуместными, слишком дорогими или изменяться со временем, в зависимости от стратегических изменений в организации. В то время как организация должна хорошо планировать и быть энергичной в своих усилиях по интеграции, в то же время она должна оставаться открытой и непрерывно работать, чтобы отточить фокус своих возможностей на ней.
Литература:
- Антонов Г. Д. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / Г. Д. Антонов, В. М. Тумин, О. П. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 239 с.
- Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / А. С. Головачев. — Минск, 2019. — 688 с.
- Какаева Е. А. Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием: Учебное пособие / Какаева Е. А., Дуненкова Е. Н. — М.:Дело АНХ, 2019. — 176 с.
