В статье предпринимается попытка определения сущности института наставничества, а также его особенности в системе государственной гражданской службы. Рассмотрены зарубежные виды технологии наставничества, а также обоснована необходимость их применения на государственной службе
Ключевые слова: наставничество, государственная гражданская служба, государственные гражданские служащие, зарубежный опыт наставничества.
In the article an attempt of definition of essence of mentoring institute, and also its features in the system of public civil service is made.
Considered foreign types of technology mentoring, and justified the need for their use in civil service.
Key words: mentoring, public civil service, public civil servants, international experience of mentoring.
Само по себе наставничество на государственной службе является далеко не новой технологией управления трудовыми ресурсами в системе государственного управления. Данный инструмент управления персоналом призван восполнить пробел в проводимой работе по формированию кадрового потенциала системы государственного управления. Суть института наставничества состоит в том, что оно позволяет сформировать необходимые профессиональные качества для замещения определенной должности, а также выработать у государственных служащих верную позицию к исполнению возложенных на них должностных обязанностей [2].
Стоит отметить, что наставничество как форма обучения персонала появилось еще в древние времена, когда подготовка новых ремесленников проходила под руководством мастера. Иными словами, на протяжении обучения новичок получал профессиональные навыки от опытного, владеющего ремеслом наставника непосредственно на рабочем месте с помощью наблюдения и повторения действий мастера, начиная от простого к самому сложному, под его контролем. А полностью самостоятельно осуществлять профессиональную деятельность мог, только став мастером.
Согласно определению Карташова Л. В. наставничество можно отнести к «эффективной форме межличностной коммуникации, на основе которой под влиянием опытного специалиста выполняется целеустремленное развитие молодого специалиста»
Стоит отметить, что в настоящее время достаточно сильно возросло внимание к наставничеству как каровой технологии. Об этом свидетельствует большое количество статей, появившихся в научных журналах и описывающих актуальность развития института наставничества в современном мире.
По мнению авторов, наставничество выполняет две важнейшие социальные функции в органе власти, а именно формирует у молодых служащих профессионально-деловые качества посредством его знакомства с практическим аспектом службы, а также помогает в становлении активной гражданской и жизненной позиции, сознательности и ответственного отношения к службе на примере более опытных сотрудников [7].
Однако если мы обратимся к практической стороне реализации наставничества на государственной службе мы увидим, что в органах власти оно носит прежде всего формальный характер и как следствие не работает на 100 % своей эффективности. Служащие и вовсе начинают воспринимать наставничество как своего рода «ношу» так как на фоне растущего количества трудовой деятельности, вызванного поступательным развитием экономики, и как следствие ростом должностных обязанностей, специалисты просто не могут найти достаточное количество времени на обучение новоиспеченного сотрудника. Такое отношение, прежде всего тормозит не только вхождение новых специалистов в должность, но и снижает эффективность их дальнейшей деятельности.
Однако если мы обратимся к зарубежной практике, мы увидим что при должной настройке механизма наставничества, оно становится существенным рычагом управления развития трудовых ресурсов и как следствие повышения результативности их деятельности.
Существует несколько основных моделей наставничества за рубежом, а именно классическое наставничество или «менторство», «коучинг», «супервизия», «консультирование» и др. Их можно дифференцировать согласно их целям и методам, но все они основаны на едином принципе взаимодействия сотрудников в пределах одной структуры с целью передачи профессиональных навыков, знаний и культуры организации [1].
Выделяют также два основных вида наставничества согласно его целям, участникам и культуре организации.
Первое это формальное наставничество. Его характеризует то, что в нем поставлены четкие цели, оговорены ожидания организации от наставника и ученика, а также между ними определены структура и формы прохождения наставничества; обязательна итоговая оценка ученика и наставника.
Второй вид — это неформальное наставничество. Суть его состоит в том, что оно возникает и осуществляется на основе общих интересов и взаимоотношений между сотрудниками [6].
Однако несмотря на такое многообразие, каждый вид наставничества, несомненно требует тщательной предварительной методической подготовки для последующей взаимосвязанной поэтапной реализации с целью получения долгосрочного эффекта от технологии. В противном же случае отсутствие единых целей, задач и методов может в дальнейшем привести к том у, что отношение участников к данному процессу будет лишь формальным.
Существенное отличие предлагаемых методических рекомендаций от уже внедренных в системе государственного управления состоит в том, что они включают своего рода критерии оценки работы сотрудника прошедшего обучение, но не самого наставника. Следовательно, у служащего, который параллельно со своей деятельностью обучает нового работника, отсутствует мотивация, так как он знает, что его успехи не будут оценены со стороны руководства. Именно поэтому, на первое место, выходит необходимость определения критериев оценки работы наставника. Такими критериями могут стать: успешность прохождения испытательного срока новым сотрудником; выполнение обязанностей, перечисленных, к примеру, в «положении о наставничестве» в должном объеме и в срок; результаты тестирования/квалификационного экзамена государственных гражданских служащих до 3 лет работы, впервые назначенных на государственную гражданскую службу [3].
На наш взгляд данные аспекты должны быть закреплены в Положении о наставничестве, утвержденном руководителем государственного органа власти, которое будет действовать в организации, и детально регламентировать вопросы взаимодействия государственных гражданских служащих до 3 лет работы, впервые назначенных на государственную гражданскую службу и их наставников. Такое положение о наставничестве в государственном органе станет организационной основной для мотивации как самого наставника, так и его подопечного.
Из всего вышесказанного следует, что несмотря на то, что в настоящее время система наставничества формально присутствует на государственной службе, она по-прежнему требует совершенствования в аспекте повышения мотивации участвующих в наставничестве сотрудников, а также обновлении методической базы наставничества как кадровой технологии.
Литература:
- Кадровая политика в сфере государственной службы в США // Интернет-портал librisum.com [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://librisum.com/gossab/civserv108.htm (дата обращения: 11.04.2019).
- Кадровая политика государственного органа // Интернет-портал cyberleninka.ru [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-gosudarstvennogo-organa.htm (дата обращения: 11.04.2019).
- Современные кадровые технологии в органах власти: Монография // Под общ. ред. С. Е. Прокофьева, А. М. Беляева, С. Г. Еремина. — М.: Юстицинформ, 2015–662 с.
- Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2015. 160 с.
- Беклемищев Е. П. Современные направления и методы совершенствования управления карьерным развитием государственных служащих: журнал / Беклемищев Е. П., Панкратова И. А. Ученые записки СКАГС 2016–40с.
- Иванова Л. Л. Наставничество на государственной гражданской службе: журнал / Иванова Л. Л. — Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2015. — 30с.
- Иванова Н. Л. Кадровая политика в государственном управлении: Проблемы и поиски их решения: журнал / Иванова Н. Л. Васильев О. А. Вопросы государственного и муниципального управления 2018 ВАК — 6с.
