Стратегии управления персоналом, их классификация и характеристика | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 3 августа, печатный экземпляр отправим 7 августа.

Опубликовать статью в журнале

Авторы: ,

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №22 (260) май 2019 г.

Дата публикации: 04.06.2019

Статья просмотрена: 1 раз

Библиографическое описание:

Тесленко И. Б., Кирьянова Е. С. Стратегии управления персоналом, их классификация и характеристика // Молодой ученый. — 2019. — №22. — С. 596-598. — URL https://moluch.ru/archive/260/59763/ (дата обращения: 21.07.2019).



Стратегия управления персоналом применяется уже в тот момент, когда организация только образуется. В связи с этим, целесообразно первой рассмотреть классификацию стратегий управления персоналом, которые будут характерны для каждого этапа существования предприятия, или жизненного цикла, которые характеризуют его деятельность. Например, немецкие специалисты в сфере менеджмента Р. Марр и Г. Шмидт, выделяют пять стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция. Российские авторы, исследующие особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации, такие как Герчиков В. И., Базарова Т. Ю. и Еремина Б. Л. выделяют шесть стадий: становление, быстрый рост, стабильная работа, маневр, «благородный уход», «выжидание». Проанализировав указанные классификации, условно можно выделить 4 основных этапа существования организации, описанные английскими авторами Ж. Стори и К. Сиссон [8], отразив в графике:

Рис. 1. Жизненные циклы организации, в зависимости от стадии ее существования

На этапе становления организации ее цели еще нечеткие, творческий порывы неограничены. Прежде всего, организуется поиск единомышленников, подготовка идеи к реализации, выполняется юридическое оформление организации, набирается персонала, затем производится выпуск первой партии продукции, либо впервые оказываются услуги.

На этом этапе работа, в основном, выполняется руководителем организации единолично или с соратниками, которых привлекает и собственник предприятия, и его идеи. Основной мотивирующей составляющей является удовлетворение психологических потребностей. Контролирование работы осуществляется с личным участием руководителя.

Этап роста организации характеризуется увеличением ассортимента. Наблюдается рост продаж. Предприятие не стремится производить новую прибыльную продукцию, скорее проводит изменения, направленные улучшения выпускаемого продукта, чтобы с наименьшими затратами выйти на целевые рынки. Здесь, организация обходится без стороннего финансирования, так как достигнут необходимый уровень прибыли. На стадии роста руководитель не принимает непосредственного участия в решении тактических задач и занимается стратегическим планированием, и делегирует эти полномочия менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид.

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется. Основной задачей является максимизация прибыли, что достигается путем повышения стабильности и эффективности управления. Ресурсы организации сконцентрированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. Нововведения направлены на поддержание имеющейся продукции, ее улучшения.

Этап упадка — период, который характеризуется падением сбыта продукции и снижением прибыли; организация ищет возможности и пути удержания рынков

Перечисленным этапам соответствуют следующие стратегии управления персоналом:

  1. Предпринимательская стратегия;
  2. Стратегия динамического роста;
  3. Стратегия прибыльности;
  4. Ликвидационная стратегия [6].

В рамках предпринимательской стратегии, определяются ее цели, создается план кадровых мероприятий и кадровая политика. Планируется потребность в персонале. Разрабатывается организационно–штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Разрабатываются критерии отбора кандидатов на замещение должностей. Затем, в качестве цели осуществляются поиск и привлечение работников из наименее затратных источников, ценными качествами которых являются инициативность, способность устанавливать психологический контакт, долговременная ориентация на сотрудничество, ответственность и другое. Важно исключить текучесть ведущих сотрудников. После отбора и расстановки персонала, руководству необходимо правильно мотивировать работников, в частности обеспечить систему вознаграждения, которая на данном этапе строится на конкурентной основе, объективно и, по возможности, удовлетворяя потребности работников. В условиях данной стратегии, оценка персонала основывается на результатах, то есть, нет четко оговоренных пунктов, которым необходимо отвечать в работе. Осуществляется поиск товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала.

Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, занимает новые сегменты рынка, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа предприятия. При отборе персонала предпочтение, конечно, отдается более квалифицированным соискателям. Но, необходимо отметить, что даже при отсутствии необходимого уровня знаний, но при наличии стремления и достаточной мотивации, будущая компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. От работников требуется наличие способности быстрого адаптирования к изменениям целей организации [3]. Предпочтение отдается совместной, групповой работе и способности сотрудника работать в коллективе. Вознаграждение основывается на принципах справедливости и беспристрастности. Оценка работы персонала производится в связи с выполнением четко оговоренных критериев, то есть принимает формальный характер [4]. Развитие сотрудников реализуется с акцентированием внимания на качественном росте уровня и области деятельности и в соответствии с целями организации. При планировании кадровых перемещений руководством учитываются реальные возможности служебного продвижения в соответствии с необходимостью.

Стратегия прибыльности реализуется в условиях, когда у организации есть определенное место и ее значимость на рынке возрастает, появляются круг потребителей, она нацелена на получение максимально возможной отдачи, поэтому стратегия ориентирована на сохранение существующего уровня прибыли. Для данной стратегии присущи строгие требования при найме персонала, заключающиеся в том, что определяющим критерием для приема на работу является соответствие квалификации, профессионализма и наличие опыта подобной работы; обучение и повышение уровня квалификации проводятся как с привлечением внешних источников, так и собственными силами предприятия. Используется возможность приема в организацию экспертов для выполнения работ в узких областях. Для выявления резерва кадров регулярно проводятся аттестации персонала и рабочих мест. Адаптация при приеме происходит быстро и с минимальными затратами. Такие же требования выдвигаются к адаптации в связи с изменениями внутри организации и окружающей среды. Размер оплаты труда и материальных вознаграждений зависит от занимаемой должности, трудового стажа и уровня результатов работника. Мотивация предусматривает определенные и тщательно продуманные условия, направленные на достижение конкретных целей. Управленческая система хорошо развита, существуют конкретные и четкие требования к персоналу. Происходит перераспределение затрат на персонал: минимизируются расходы на привлечение работников и увеличиваются на поощрение уже имеющихся, то есть при установленном объеме расходов на персонал достичь максимальной его заинтересованности персонала в работе и производительности труда [5].

Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада деятельности организации. На этом этапе у предприятия снижается количество клиентов, уменьшаются объемы производства, следовательно, необходимо сократить финансовые затраты до минимума. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию. Наступает необходимость вносить кардинальные изменения, которые смогут восстановить прежний ритм производительности предприятия. Основными мероприятиями стратегии управления персоналом, являются управление затратами на сотрудников. Руководству приходится ориентироваться на потребности в работниках на условиях недолговременного сотрудничества, притом сотрудники должны обладать узкой специальностью. Проводится оптимизация персонала. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости. Иными словами, организация заинтересована в таких работниках, которые смогут решить задачи, направленные на поддержание существования предприятия, в короткое время. Происходит высвобождение работников путем установления контактов с организациями, занимающимися трудоустройством населения. Может использоваться частичная занятость сотрудника на предприятии. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Повышение заработной платы маловероятно, выплаты в виде вознаграждений не осуществляется. Для ценных сотрудников может создаваться индивидуальная стратегия мотивации. Адаптация сотрудников, которые остались в коллективе предприятия, кроме как к новым условиям, производится еще и в виде работы по решению конфликтов, которые или обострились, или вновь возникли на фоне стресса. Руководством создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия.

Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от этапа жизненного цикла (стадии развития) организации, организационной стратегии предприятия и философии менеджмента фактически можно назвать традиционными. Они применяются в большинстве отечественных и зарубежных предприятий.

Литература:

  1. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. — М.: Юрайт, 2014. 63 с.
  2. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. 38 c.
  3. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 362 c.
  4. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. 129 c.
  5. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. 44c.
  6. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — М.: Юрайт, 2016. 217 с.
  7. Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 511 c.
  8. http://uchebnik.online/upravlenie-personalom-uch/variantyi-klassifikatsii-strategiy-upravleniya-32151.html


Задать вопрос