Практический опыт многих поколений демонстрирует значимость конфликта как неотъемлемого элемента человеческих отношений, вследствие чего он имеет место быть на всём пути развития человечества. Менеджерам всех уровней целесообразно формировать компетенции по рациональному управлению конфликтами, которые требуют не только выбора подходящей комбинации стратегий, но и совокупности эффективных тактических шагов и инструментов влияния на соперника.
Понятие «конфликт» берёт начало от латинского «conflictus», что в переводе означает столкновение. Действительно, на сегодняшний день, под конфликтом чаще всего подразумевают ситуацию, в условиях которой намерения и действия одной стороны противопоставлены достижению интересов стороны-оппонента, что побуждает её к ответным воздействиям. Отсутствие согласия не позволяет достичь целей какой-либо стороны конфликта, в результате чего она пытается противостоять сопернику в разрушении её планов [4].
Способен ли конфликт стать ключевым фактором организационной стабильности? На первый взгляд может показаться, что это не так. Однако, как показывает исторический опыт России и других стран мира, существует ряд случаев, когда конфликт являлся фактором стабильности на разных уровнях: в рамках одной организации, региона или в масштабах целой страны. Данные примеры, безусловно, вызывают научный интерес, однако в рамках данной работы автор наибольшее внимание уделяет организационным конфликтам.
Конфликт в организации — открытое противостояние существующих интересов, появляющихся в ходе взаимодействия индивидов при решении вопросов как организационного, так и индивидуального характера в рамках компании или межорганизационного пространства [3].
Организация представляет собой ключевую ячейку в структуре современного социума. Социальное взаимодействие людей осуществляется в рамках тех или иных организаций (производственных, финансовых коммерческих, научных, образовательных, общественных и др.).
Получается, что конфликт зачастую выражается в формате открытых столкновений разнонаправленных интересов сотрудников организации. Обычно в основе организационного конфликта лежит увеличение степени эмоциональной и психологической напряжённости его сторон и их членов. Подобная напряжённость возникает вследствие веского искажения принципов справедливости (по субъективным оценкам сотрудников) и характеризует готовность членов организации к разрешению спорной ситуации, в том числе посредством участия в конфликте в составе одной из его сторон. Важно учитывать, что в каждой компании есть несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, конфликт между организацией и внешней средой.
Источниками внутриличностных конфликтов являются: фрустрация, взаимодействие ролей, их неопределённость, диалектика целей. Фрустрация — дискомфорт на психологическом уровне, который возникает по причине невозможности достижения личных целей [5]. Формами поведения индивида в таком состоянии могут быть: агрессия, стремление покинуть область, в которой испытано негативное ощущение, компромисс, закрепление следования личным целям. Такая разновидность конфликта возникает вследствие неудовлетворённости сотрудника рабочим процессом, отсутствием стабильности работы и осуществимых перспектив, а также нарушение принципа единоначалия со стороны руководства организации.
Источниками межличностных конфликтов являются: личностные различия, недостаток информации и других производственных ресурсов, ролевая или личностная несовместимость, отсутствие эффективности коммуникаций в компании. Как правило, при таком конфликте его стороны имеют принципиально различные позиции.
Источниками межгрупповых конфликтов являются: взаимная зависимость установок, конкуренция за владение ограниченными ресурсами, снятие ограничений полномочий, борьба за статус. Одной из разновидностей такого конфликта является борьба между формальными и неформальными группами в организации.
Так, внутриорганизационными являются те конфликты, которые появляются в рамках организации между её системными составляющими и обычно разрешаемые посредством существующих нормативных актов и соглашений, которые регулируют отношения подсистем компании. При этом контакт организации с внешней средой зачастую влечёт за собой конфликты с конкурентами и контрагентами, потребителями и государственными структурами.
Существуют и другие критерии классификации конфликтов. Так, например, конфликты в организации возникают между разными категориями сотрудников компании в результате организационных взаимодействий, в соответствии с этим выделяют следующие виды организационных конфликтов: структурный (структура компании противоречит достижению декларируемых целей), функциональный (дисбаланс между общими и функциональными отделениями организации), конфликт между линейным персоналом и менеджментом.
Автор отмечает, что различные исследователи выделяют те или иные виды конфликтов в зависимости от установленных целей научного исследования. Однако, на практике менеджеры должны учитывать всевозможные виды и типы конфликтов, так как игнорирование отдельных направлений может способствовать снижению эффективности управления организацией, а также появлению других негативных последствий.
В компании ключевыми проявлениями эмоционально-психологической напряжённости являются несогласие сотрудничать, тайный или открытый саботаж указаний менеджмента, что негативно сказывается на общей эффективности трудовой деятельности. В результате необходимо грамотное управление конфликтными ситуациями в целях стабилизации деятельности компании.
Управление конфликтами является одной из специфических функций управления. Менеджеры всех уровней должны уметь результативно предупреждать возникновение производственных и трудовых конфликтов, а также эффективно разрешать их. Эффективность такого управления напрямую зависит от степени понимания причин возникновения конфликтов и особенностей их протекания.
Причины возникновения конфликтов принято разделять на три группы. Первая группа обуславливается содержанием трудового процесса в организации. Такими причинами являются обстоятельства, по которым выполнение сотрудником его функций затруднено или невозможно. К примеру, организационные нестыковки, проблемы в слаженности действий в технологической цепочке и т. д. Снижение негативного воздействия этих причин на деятельность организации необходима разработка чётких инструкций, однозначная постановка задач, оптимизация выполнения трудовых операций, устранение помех в информационной цепочке обмена.
Вторая группа причин организационных конфликтов обуславливается социально-психологическими аспектами. Так как каждый сотрудник имеет уникальные отличительные особенности, за счёт чего взаимодействие с другими членами группы может осложняться, что в конечном итоге может привести к отрицательным взаимоотношениям в коллективе. К таким отличительным особенностям можно отнести темперамент, особенности восприятия, характер, личностные ожидания, ценности, принципы, потребности и т. д. Данная группа конфликтов обуславливается несоответствием ожиданий сторон относительно действий друг друга, ущемлением интересов несправедливыми, предвзятыми поступками противоборствующих сторон. Для того, чтобы снизить влияние причин этой группы, нужно продвигать в коллективе идеи самовоспитания, самообразования, повышать навыки управления собой и отношениями с окружающими, обеспечивать рост уровня культуры, взаимопонимания и терпимости. В вопросах формирования рабочих групп и коллектива в целом важно учитывать симпатии и антипатии членов коллектива, выявлять их путём социометрических исследований.
К третьей группе причин относятся перемены в деятельности компании, внедрение инноваций, за счёт которых у сотрудников может возникать сопротивление новшествам и конфликт с окружением.
Понимая признаки появления конфликтной ситуации, закономерностей их развития, а также выявляя мотивы участников, владея методами анализа конфликтов в организации, управленец может гораздо результативнее справиться со сложными проблемами управления в условиях конфликта.
Многие связывают конфликт в компании с нарушением взаимоотношений, психологическим дисбалансом, нарушением эмоционального равновесия в коллективе. Но в действительности конфликт может нести пользу, как конфликтующим сторонам, так и самой организации. Главное, чтобы конфликт не перемещался из области деловых интересов в область личностных отношений, взаимное дискредитирование, а также не уничтожал сложившуюся в коллективе совместимость.
Конфликты в обществе осуществляют функции диагностики и перестройки. Те конфликты, которые носят конструктивный характер, способствуют обновлению и положительному преобразованию организации, рационализации её деятельности и инновационному развитию. В то же время, конфликты деструктивного характера приводят к спаду в организации, нарушению условий её функционирования, повышению напряжённости и нестабильности в коллективе.
Так, в числе примеров положительного для организации конфликта можно привести позиционный конфликт, в рамках которого в компании для различных подразделений осознанно создаются противоборствующие цели, которые ведут к объективному противоборству. Такой конфликт позволяет менеджменту объективно анализировать деятельность подразделений, так как последние в рамках конфликта пытаются найти более совершенные доводы своей состоятельности, создают новое. На практике такой конфликт закладывается целевым образом в структуру компании. По мнению И. Патлах, патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт [2].
При этом абсолютное отсутствие конфликтов в компании является неестественным, так как в таком случае компания может находиться в стадии застоя, ведь как выразился Г. Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений» [1].
В результате, в условиях конструктивного решения конфликта в компании формируются предпосылки для стабилизации эмоционального фона сотрудничества людей: снижается враждебность, недоверие, чувство несправедливости, создаются предпосылки взаимопомощи и социальной активности.
В условиях деструктивного развития конфликтной ситуации появляется негативный эмоциональный фон, разрушаются социальные связи, появляются установки недоверия, которые препятствуют рациональности поведения в будущих ситуациях. Стоит отметить, что в таком случае часто возникает стремление к победе любой ценой вместо решения существующих противоречий.
Подводя итог, для того чтобы конфликт выступал фактором организационной стабильности, а не наоборот — неустойчивости или вовсе фактором разрушения, менеджменту компании необходимо обеспечивать грамотное управление конфликтами. Такое управление подразумевает своевременную идентификацию конфликтной ситуации, установление ее источников и причин, а также задействованных сторон и других элементов конфликта, то есть полный и детальный анализ сложившейся ситуации.
Кроме того, необходимо сформировать внутри организации позитивное и конструктивное отношение к конфликтам. Эффективный управляющий должен учитывать функциональные или дисфункциональные последствия конфликта. Немаловажным также является применение современных технологий разрешения конфликтов и регулярное освоение новых практических инструментов в этой области. При соблюдении этих и других принципов управления, конфликтные ситуации способствуют росту уровня организационной стабильности и выступают в качестве катализатора развития взаимоотношений внутри организации.
Таким образом, смысл концепции «конфликт как фактор организационной стабильности» заключается в том, что, так как невозможно полностью избавиться от конфликтов, в силу объективности причин их возникновения, необходимо продолжать обогащать методологическую и инструментальную базу в области управления конфликтами.
Литература:
- Кузнецова В. А. Г. Зиммель и З. Фрейд об истоках зарождения конфликта //Juvenis scientia. — 2016. — №. 2.
- Патлах И. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики. Журнал «Ваш бизнес» URL: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml (Дата обращения 09.01.19)
- Савченко И. А., Кайманакова О. Б., Кожемяко О. С. Технология управления конфликтами в современной организации //Экономика и предпринимательство. — 2016. — №. 2–1. — С. 796–802.
- Чекалдин А. М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. № 9 (52). URL:https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (Дата обращения: 09.01.2019).
- Хофманн К. М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование //Бизнес-образование в экономике знаний. — 2015. — №. 1 (1).
