Большая часть предприятий систему бюджетирования применяют в роли главного инструмента внутреннего планирования деятельности предприятия с целью наилучшего назначения ограниченных ресурсов, учета затрат и исполнения контроля за исполнением плана.
В данный момент отсутствие в системе бюджетирования данных, характеризующих показатель реализации стратегии, направления на решение важных краткосрочных задач, назначение ресурсов в бюджетах без рассмотрения перспективных направлений и стратегических предложений работников предприятия не допускают в полном объеме использовать потенциал бюджетирования.
Предприятия продолжают применять несовременные методы и инструменты бюджетирования и планирования, хотя и видят, что данная политика замедляет развитие. Полемика о вопросах осуществления бюджетированием, прогнозированием, планированием и формирование прогнозов на данных электронных таблиц существует не первый год.
Предприятия должны понимать минусы таких подходов и приложить все старания в тенденции развития этих процессов. В настоящее время ситуация на рынке заставляет предприятия улучшать методы контроля рисков, этому способствуют такие факторы как:
‒ высокая конкурентность на рынке;
‒ переменчивое настроение покупателей;
‒ рост цен на сырье.
Эти факторы вынуждают предприятия увеличивать и совершенствовать эффективность тенденции бюджетирования на предприятия и корректировку данных.
Но регулярное формирование прогнозов не всегда обеспечивает осуществления эффективности бюджетов. Нередко главным фактором невыполнения бюджетов считаются перемены на рынке или в экономике. Это случается вследствие, того, что бюджеты предприятий являются недостаточно гибкими для своевременного реагирования на изменения среды в экономике. Несвоевременное реагирование предприятия на изменения среды на рынке, это следствие формирования бюджета, исходя из данных, не показывающих действительность параметров внешней среды.
Всё свидетельствует о том, что следует лучше реализовывать бюджетирование и корректировку данных. Исходя из этого возникает вопрос, что мешает руководителям предприятия сделать шаги, направленные на результат эффективности бюджета, несмотря на понимание, эффективности результата не совершают шаги в сторону модернизации этапов бюджетирования. Одним из многочисленных факторов это то, что изменение бюджета является не приоритетной задачей для предприятия, которое сосредоточено на решение текущих проблем.
По мимо этого, предприятие не хочет тратить время и средства на улучшение формирование и осуществления бюджета. Практика показывает, что данный вопрос является важным для реализации деятельности предприятия. Формирование более рентабельного осуществления бюджетирование и корректировки данных является задачей, с которой не только занимается финансовый отдел. [4, 23]
Участие формированием должно осуществляться во взаимодействии с другими отделами предприятия. Случается, что толчком для шагов, направленных на улучшение результата эффективности осуществления бюджетирования, становится существенная структурная реорганизация, к примеру, соединение с другим предприятием.
Исходя из этого, следует отметить следующие шаги к совершенствованию этапов бюджетирования:
‒ учитывать при составления бюджета реальных показателей динамики на рынке и искать новые методы, которые придадут бюджету гибкость и позволят своевременно активизироваться при неожиданных возникающих изменениях на рынке.
‒ отказ предприятия от осуществления бюджетирования исходя из электронных таблиц и перейти к полной автоматизации осуществления бюджетирования. [5, 48]
На примере конкретной компании ООО «ИТЕРО», занимающейся компрессорным оборудованием в городе Челябинске, мы попробуем внедрить некоторые механизмы для улучшения внутрифирменного бюджетирования предприятия.
В качестве мероприятий по улучшению системы бюджетов ООО “ИТЕРО”, мы считаем необходимо использовать следующие:
‒ улучшение системы контроллинга, что позволит более эффективно составлять бюджет организации на основе отчетности функциональных отделов и выполнять реализацию запланированных бюджетов;
‒ внедрять новые технологии и оборудование с целью уменьшения себестоимости продукции, что позволит улучшить финансовые показатели бюджета организации.
Для внедрения системы контроллинга предприятия следует провести следующие подготовительные мероприятия:
1) провести анализ вариантов ИС с целью выбора оптимальных для конкретного предприятия;
2) осуществить подбор персонала, способного внедрять и обслуживать выбранную ИС.
С целью решения вышеуказанных проблем целесообразно рассмотреть некоторые виды корпоративных информационных систем, которые могут быть применены на ООО “ИТЕРО”:
- Система управления ресурсами предприятия. MRP (Material Requirements Planning) — планирование материальных потребностей; MRPII (Manufacturing Resource Planning) — планирование ресурсов производства; ERP (Enterprise Resource Planning) — планирование ресурсов предприятия;
- Система управления логистикой (SCM, Supply Chain Management — управление цепочками поставок);
- Система управления данными об изделиях на предприятиях (PDM, Product Development Management — управление производством продукции);
- Система предоставления данных для анализа руководству (MIS, Management Information Systems).
На рынке представлено множество компаний, предлагающих информационные системы для планирования производства. Стоимость приобретения и внедрения одной из таких систем у западных компаний достаточно высока. Рассматривая компании, присутствующие на российском рынке можно заметить, что система обойдётся в несколько тысяч долларов, что не может позволить себе компания на данном этапе.
Фирма «1С» предлагает мощный и эффективный инструмент управления бизнесом — программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2.0», который является одним из лидеров на российском рынке и составляет достойную конкуренцию зарубежным программным продуктам. Стоимость лицензии программы составляет 160 000 рублей [3, 11]
Так как для компании производство является основным бизнес-процессом, такие функциональные возможности ERP-системы как «Управление производством, оптимизация планирования», «Управление закупками» и «Складское хозяйство и управление запасами» будут являться наиболее важными в деятельности предприятия. Мониторинг и анализ показателей деятельности позволяет получить следующие функциональные возможности:
‒ Построение иерархической модели целей и целевых показателей;
‒ Реализация принципа контроля “День — Неделя — Месяц”;
‒ Создание различных вариантов показателей с возможностью сравнения;
‒ Мониторинг целевых показателей с расшифровками исходных данных;
‒ Расширенный анализ финансовых результатов по направлениям деятельности;
‒ Многообразие графических форм аналитических отчетов;
‒ Рассылка информации о показателях предприятия на электронную почту пользователей;
‒ Доступ с мобильного устройства (планшет, смартфон).
Для ООО “ИТЕРО” наиболее важными являются разделы управления производством и закупками.
Они предоставляют возможности руководителям производства и специалистам по управлению производственными процессами минимизировать зависимость качества планирования от точности нормативных данных, разделять ответственности (два уровня управления производством), быть более точными в учете: уточнение пооперационного состава работ и расхода материалов на каждую партию запуска, свести к минимуму потребности в перепланировании; контролировать ход производственного процесса по этапам (межцеховым переделам). [1, 128]
Таким образом, внедрение «1С:ERP Управление предприятием 2.0» в ООО “ИТЕРО” позволит предприятию снизить материальные запасы, производственные издержки и увеличить объемы выпускаемой продукции, что приведёт к снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли.
Основные этапы внедрения «1С:ERP Управление предприятием 2.0» в компанию
|
№ |
Этап |
|
1 |
Предпроектное исследование |
|
1.1 Определение целей 1.2 Определение требований и их описание 1.3 Определение технического задания |
|
|
2 |
Приобретение системы |
|
2.1 Подписание договора и покупка лицензии 2.2 Установка системы |
|
|
3 |
Моделирование |
|
3.1 Доработка функционала 3.2 Устранение ошибок 3.3 Перенос данных из старых систем |
|
|
4 |
Персонал |
Далее будет рассчитана целесообразность и эффективность внедрения контроллинга и ERP-системы на ООО “ИТЕРО” поскольку создание нового структурного подразделения должно быть экономически обоснованным.
С учетом указанного, в работе предложена методика расчета показателя эффективности внедрения ERP-системы и контроллинга по следующей формуле:
Е= ЕР/Р
где Е — эффективность внедрения автоматизированной системы управления предприятием и службы контроллинга.
ЕР — ежегодная экономия от оптимизации коммуникаций и максимально результативного использования инвестированного менеджментом времени и внимания на основе использования автоматизированной системы управления и функционирования службы контроллинга, руб.
Р — расходы на внедрение и функционирование автоматизированной системы управления и контроллинга, руб. [4, 17]
Чтобы максимизировать эффективность внедрения автоматизированной системы управления предприятием и контроллинга необходимо стараться путем увеличения числителя (экономии от оптимизации коммуникаций и максимально результативного использования инвестированного менеджментом времени и внимания) и уменьшения знаменателя (расходы на внедрение и функционирование и автоматизированной системы управления и контроллинга).
Использование этой формулы ООО “ИТЕРО” позволит обеспечить руководство качественной информацией, сократить количество ошибочных решений (не влечет к потере времени) и определить конкурентоспособность предприятия. Затраты на внедрение и функционирование автоматизированной системы управления контроллинга предлагаем рассчитывать по формуле:
Р= ОС+ЗП+ПО+ИС
где ОС — общехозяйственные (совокупные) затраты предприятия;
ЗП — затраты, связанные с выплатой и отчислениями с заработной платы работникам контроллинговой службы;
ПО — расходы, связанные с приобретением и поддержкой программного обеспечения;
ИС — другие расходы, связанные с деятельностью отдела контроллинга. [2 36]
Расчет эффективности внедрения автоматизированной системы управления предприятием и контроллинга на предприятии
|
Ежегодная экономия |
Стоимость проекта |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Экономия от оптимизации коммуникаций |
Расходы на покупку программного обеспечения, руб. |
1292000 |
|
|
Экономия времени на ежегодных заседаниях в неделю, час |
1 |
Заработная плата службы контроллинга, руб. |
401737 |
|
Экономия времени на ежедневных решениях в неделю, час |
4 |
Обучение персонала, руб. |
26667 |
|
Годовая экономия на трудозатратах директоров, часов |
22- |
Сопровождение, руб. |
48889 |
|
Количество директоров |
7 |
Другие расходы |
9538 |
|
Стоимость 1 часа времени |
5350 |
||
|
Всего в год |
1177000 |
Всего за год деятельности |
1778831 |
|
Стоимость часа аудитора, руб. |
750 |
||
|
Трудозатраты, часов |
50 |
||
|
Количество аудиторов |
1 |
||
|
Всего за год, руб. |
150000 |
||
|
Всего на компанию за год |
1327000 |
||
Итак, перспективы развития автоматизированных информационных систем на предприятиях РФ заключаются в применении ERP-систем, несмотря на сложности, связанные с их внедрением и значительные затраты времени и средств.
Главным результатом использования указанных систем является сокращение времени на поиск информации и принятия качественных управленческих решений.
Система контроллинга в управлении затратами предприятия использует современные информационные технологии, позволяющей своевременно представлять информацию для его внутреннего управления, оперативно контролировать расходы и оценивать результаты его деятельности. Поэтому, систему финансового контроллинга обязательно следует сочетать с информационно-коммуникационными технологиями и программными продуктами.
Литература:
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017) / СПС «КонсультантПлюс».
- Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В. А. Горемыкин // Справочник экономиста. — 2015. — № 12.
- Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А. Н. Карпов, — Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015
- Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А. Н. Карпов, — Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015
- Бюджетирование в системе управления / С. Я. Юсупова. // Бухгалтерский учет. — 2014. — № 8.
